公众对提供管理学教育的北大光华管理学院自身管理问题的关注始于半年前开始在网络上持续爆炒的邹（恒甫）张（维迎）之争，而何志毅近期的网络公开信使光华管理学院的内部管理问题进一步暴露在公众的视野之下。一些网友置疑，执中国管理学教育牛耳的北京大学光华管理学院的内部管理为何如此混乱？一位网友甚至引用光华管理学院一位教师在课堂上的言论来评论光华的内部管理，“光华管理学院是最不懂管理的地方”。北大光华管理学院这一国内瞩目的管理学教育重镇的内部管理到底出了什么问题？作为习惯于通过案例研究寻找答案的管理学同行，笔者带着这样的问题，对光华管理学院的内部管理问题这一特殊的案例进行了近半年的观察和思考。对这些问题思考的部分答案构成了本文的主体。笔者在这里不避浅陋，对邹何张之争所暴露出的光华内部管理问题提出个人一己之看法，供各位方家“拍砖”，以最终达到“引玉”之目的。
一言以敝之，张维迎之接掌光华之时，适值光华由“家族企业”向“现代企业”转型之日。这里所谓的家族企业向现代企业转型包括两层含义。第一层含义是光华管理学院作为特殊的组织，其基本的组织构架是以创始院长厉以宁为核心的早期创业团队和其多年经营培养的管理嫡系部队（多以厉以宁指导的博士和博士后为主）掌控光华主要资源的配置权力。光华的很多创业元老在已届退休年龄后返聘继续对光华的日常运行发挥着影响。而光华的一些研究机构则以创业元老挂名，嫡系弟子经营的方式，牢牢控制在以创业元老为核心的利益团体手中。例如，按照网络报道，何志毅所在的案例研究中心和《北大商业评论》杂志都是厉以宁挂名担任主任或主编，而由何志毅担任执行主任或执行主编。而何本人恰恰是厉曾经指导过的博士后。即使厉以宁在70多岁高龄决定退休选择接班人时，为使自己中意的早年指导的博士朱善利继任，而多方设置障碍使校方经过民主测评和组织部门考察的候选人张维迎迟迟无法履职。校方为了完成从厉以宁到张维迎的顺利交接，煞费苦心地任命北大常务副校长吴志攀兼任光华管理学院的院长达数年之久，直到张维迎于2006年年中上台。光华管理学院的“家族企业”色彩由此可见一斑。
家族企业向现代企业转型的第二层含义是光华的教育团队正在完成从最初海归人才稀缺过渡到目前海归已成长为教育团队主体的转变。随着中国经济的快速增长和发展机会的增多，大量海外留学人员选择回国择业，光华管理学院所提供的优厚薪酬和良好的教学和科研环境使光华成为很多海归博士的首选。与此相对应，中国的管理学和经济学教育阶段已经从高薪聘请外教以讲座形式介绍学科前沿提升到目前以稳定的海归师资和规范化的系统学习为特征的本土管理学和经济学人才的系统培养阶段。以光华为例，按照相关网络公布的数字，有海外教育背景的教职人员从1998年的门可罗雀到目前接近60%。在新的助理教授队伍中，不乏从Harvard、Stanford、Yale等欧美名校毕业的管理学和经济学博士。国外商学院成熟的课程体系和培训项目被系统地引入，光华正在成为中国企业家和管理学家的摇篮。如何从当初为了吸引海归而制定的特殊优惠政策，过渡到对海归的常态化规范化管理考验着光华新一代的领导者。
在邹何张之争中，张维迎一方面表现出对管理问题察觉的敏锐，和知难而上的勇气等杰出管理者的潜能，但另一方面则暴露出在如何把个人意志转化为集体行动上的组织理念的幼稚和遇到困难和遭遇挫折时所表现出的书生意气。张维迎领导下的光华管理学院的管理实践为我国高等教育如何从家族企业向现代企业成功转型提供了宝贵的案例。
2007年4月光华院长办公会以邹恒甫长期不履行教授职责为由对邹恒甫实行解聘。由此引发了邹恒甫致教育部长周济的公开信，之后邹恒甫进一步在网上开博开始了对张维迎长达半年持续至今的网络声讨。笔者不得不说的是，邹恒甫以曾在光华对口支援的新疆石河子教育学院讲一门“小课”和主办一本刊物作为满足光华院方工作量考察的托词显得有些牵强，毕竟光华聘请教职的目的是培养人才，为光华的学生上课是一个教授最起码的职业操守。邹恒甫关于为振兴中国经济学教育的幌子更是荒唐，因为即使像光华这样的组织，资源也没有丰富到可以“兼济天下”的程度，何况我们看到接下来的何张之争等直接与管理资源的有限有关。
令人不解的是，邹恒甫的一些粉丝竟然把光华对邹恒甫的解职解读为对学术自由的侵犯和践踏。邹恒甫的解职显然并不是因为邹本人发表了“反x反xx主义”的言论，而受到政治上的打压（这是学术自由的原本含义），他只是由于没有履行基本的职责，在管理学的性质上属于对未履行尽责义务员工的合理辞退。一个网友曾经提到美国前国务卿基辛格失去哈佛教职的案例。哈佛解除对基氏的聘请显然不是出于对基氏学术水平和提升哈佛未来影响力的担心，恰恰是因为基氏从步入政坛起将无法正常履行作为一个教授应尽的职责的考量。基氏的案例给我们的启发是，如果一个教授不能正常履行教学和研究工作应该主动去职，这在一定程度上也应该成为教授的基本职业操守之一。而邹恒甫显然并没有敏锐地察觉到光华教职团队构成的变化和光华在张维迎上台后可能掀起的革新风暴，其后来的解聘虽在情理之外，但在意料之中。
光华解除对邹恒甫聘任所释放的积极管理信号是，从此，对于光华以海归为主的教职队伍，只要你没有履行作为教授的职责，无论你的学术背景多强（例如邹恒甫从Harvard毕业），还是你的学术记录多优异（例如邹恒甫称自己为三流经济学家，而其他经济学家为九流，甚至不入流），都难免被解聘的命运。从管理学的角度，试想如果邹恒甫没有被解聘，而是继续以光华教授的身份而从事与光华教授身份无关的工作，那么一定会有赵恒甫、钱恒甫们等群起来仿而效之。事实上，虽然我们相信邹恒甫具有办学的热情，但我们显然无法怀疑赵恒甫、钱恒甫们就没有振兴中国经济学教育纷纷到全国各高校义务办学的愿望；光华同样将无法拒绝学术记录并不比邹恒甫差的孙恒甫、李恒甫们会选择像邹恒甫一样一面拿着国外其他组织提供的9个月的薪水，一面拿着光华的全职教职的薪酬。那时光华面临的管理混乱才是我们真正应该担心的。
上述分析清楚地表明，邹恒甫的解聘是以张维迎为首的光华管理学院领导团队在实现对海归人才常态化管理的革新过程发生的意外事件，而邹恒甫在整个过程中既缺乏捕捉管理革新的敏锐，又缺乏主动去职的明智，被动地成为这场革新中“被枪打的出头鸟”。尽管解聘事件对邹恒甫个人而言无疑是不幸，但由于邹恒甫特殊的学术背景和学术经历从管理学的角度看事实上可以很好地起到“杀一儆百”作用。笔者曾经怀疑网上纰漏的光华部分教授的去职可能与对邹恒甫解聘问题上所释放的管理信息有关，但关于这一结论有待进一步的验证。
如果说邹恒甫的解聘是以张维迎为首的光华管理学院领导团队在实现对海归人才常态化管理革新过程中的意外事件，而光华对何志毅的解职则是以张维迎为首的光华管理学院新的领导班子对家族企业的残余管理势力的主动正面出击。何志毅被解职的直接导火索是光华失去《北大商业评论》杂志主办权。作为管理学的同行，笔者深知《北大商业评论》是光华管理学院作为学术组织十分重要的无形资产，其对于光华管理学院的重要性绝不亚于《哈佛商业评论》对于哈佛商学院的重要性。一个读者看到《北大商业评论》杂志，首先会联想到提供商学教育的光华管理学院。而一些大的公司之所以愿意成为该杂志的广告客户和集团订购客户显然也与这种联想有关。相信如果没有这种联想，这些大公司并不会对河南的《市场与销售》杂志发生兴趣，即使该杂志营销和组织管理做得十分出色。在上述意义上，一个与光华无关的杂志即使它获得在中国正式发行的刊号，即使它的发行公司是通过市场竞争而被证明是最有效率的公司（而不是目前员工持股创立新公司负责发行所涉嫌的关联交易），这显然都是无意义的。因为我们很难想象，对于一些公司的控股权都很难转让给中资企业的美国，会发生把著名的《哈佛商业评论》的主办权转让给名不见经传的外国公司经营的案例。
而何志毅的上述“失误”为不想成为光华发展史上“千古罪人”的以张维迎为首的新的光华领导团队反击家族企业残余势力提供了最好的借口。何志毅在说明信中的一些理由显然站不住脚。例如，光华院长办公会没有权力对其免职，因为案例研究中心是北大校级的虚拟实体，他忘了他本人之所以被任命为案例研究中心的执行副主任和《北大商业评论》的执行副主编显然由于他是光华管理学院的教授（当然，一些网友指出，更主要的原因可能是由于他曾是厉以宁指导过的博士后）；他自己付出多少努力云云。对于资源得天独厚的《北大商业评论》，尽管何志毅本人无疑为此付出了努力，但我们无法在理论上和实践中排斥比何志毅做得更好的郑志毅和王志毅的存在。
而何志毅选择以邹恒甫同样的方式开博对张维迎进行网络声讨的模式则不仅不会对他的解职有任何补益，反而从另一个侧面佐证了邹恒甫以上述方式抗辩存在的潜在问题，进而引起了公众对网络信息的真实性和公正性的怀疑以及以上述方式抗辩的合理性（关于这一问题涉及网络时代网络自身信誉的建立以及相应的社会管理问题，关于这一问题的讨论超出了本文的范畴，因此不想在这里赘述）。这可能是以张维迎为首的光华管理学院领导团队所始料未及的。
从网友提供的材料，我们注意到，以张维迎为首的光华管理学院领导的一个新的举措是终止了对原光华创业元老的返聘（相关材料的真实性需要进一步考证）。我们知道，由于历史原因造成的人才断层，在各个高校的发展过程中都不同程度存在续聘或返聘退休老教授从事教学和科研的现象。客观地说，这种特殊的政策为我国高等教育事业的持续发展做出了应有的贡献。然而在管理学和经济学学科发展日新月异一日千里的今天，我们不得不承认，一些知识结构老化的老教授讲了多年的“管理学前沿”和“经济学前沿”如今都已变成了“后沿”。学院一面依靠年轻的教师来完成主要的教学和科研工作，但却通常向这些老教授们提供一所学院最高的工资和最好的办公室，并由这些老教授主导着学校的教学和科研。尽管很多老教授在人格上值得尊重，但这种老教授占主导的资源分配格局无疑会挫伤青年教师的进取心，并强化了高等教育中论资排辈的传统，影响学科建设的与时俱进和快速发展，成为我国高等教育进一步发展的痼疾之一。这是很多高校年轻的领导者已经认识希望加以改革，但由于投鼠忌器而不得不选择维持现状。如果终止了对原光华创业元老的返聘信息被证明是真实的，则以张维迎为首的光华管理团队无疑为改变老教授控制学术资源，并主导高校的教学与科研的现象和建立我国高校教授合理的退休制度进行了大胆和有益的尝试。对于此项改革可能引发的完善我国高等教育教授退休制度的变革，笔者怀疑即使是张维迎本人也没有预料到。
如果仅仅从管理革新的角度来评价以张维迎为首的光华管理学院领导团队推出一系列举措，相信任何人无法简单地否认他们对光华这一特殊组织未来的繁荣兴盛和基业常青所进行的制度设计的合理性和正确性。但张维迎在实施上述举措过程中，暴露出的新的管理问题同样发人深省，在今后的高等教育管理变革中应该特别引以为鉴的。
首先是在如何把管理者意志转变为组织集体行动的问题上张维迎显然完成的不够理想，甚至可以说，十分失败。如果张维迎能够首先成立教授代表会，并通过教授代表会上对邹和何问题的充分讨论，从而达成共识，则不仅可以减少之后邹何对张个人的人生攻击，而且起到利用对邹和何的处理教育团队，协调团队内部张力的作用。但一个潜在的风险是家族企业的残余势力可能会利用教授会削弱张维迎的革新意图，使相关的重要举措流于形式。由于缺乏这一方面的资料和相关的案例，本文未能提供对这一风险的相应评估。
其次是张维迎在并未试图稳固其变革权力的法理基础下仓促推出相关的变革举措，容易受到家族企业残余势力对其作为新的管理权威的挑战。例如，张维迎可以考虑通过董事会的改组或教授会的授权使院长办公会的代表力和权威性增强。当然，这同样建立在对家族企业的残余势力的影响有限这一风险评估的基础上。但毫无疑问，以教授代表会实现的民主治校以及如何形成一个大学合理的治理结构将应该成为张维迎下一步工作的重点。这将不仅成为张维迎前期改革尝试的总结和张维迎改革逻辑的最好诠释，而且为我国教育组织的治理结构的完善提供丰富的管理革新借鉴。
最后，张维迎面对邹和何的人生攻击愤怒地指责社会“没有逻辑”和处于内困外焦时所表现出的“我不下地狱，谁下地狱”的自我牺牲精神（集中体现在张维迎宣布的三种情形下的“辞职”，即任何情况下，如果多数人不支持他，他马上就辞职；任何时候，发现有人比他张维迎做得更好，他马上辞职；任何时候有证据证明张维迎做的任何一件事是出于私心，是利用院长的职位谋求私利，他马上辞职）显示张维迎对自身管理理念的驾驭并不能做到游刃有余和从容自信，而是暴露出其“书生意气”一面。特别是，
张维迎曾一度相信“清者自清，浊者自浊”。其实，法律武器仍然是一个十分有效的手段，无论是从维护社会正义，还是捍卫自身权益，张维迎都应该将诉讼作为工具箱中可能备选的工具之一，而不是因为顾及光华管理学院的声誉的进一步损失而选择主动放弃。
张维迎所推出的这些看起来有利于光华的长远发展的举措似乎并没有为他本人带来应有的荣誉和赞美，更多的却是人生攻击和诬蔑诽谤。原来和张维迎一起推动光华教育改革的海归同事（例如邹恒甫据说是张维迎早年在光华教学改革的坚定支持者）由于成为张维迎推行海归人才常态化管理举措的牺牲品会反对张维迎；光华的创业元老及其嫡系弟子由于原来控制的教育资源被剥夺和既得利益的丧失会反对张维迎；多年前张维迎在北大主导人事改革试图革掉对很多人而言维持身家性命的“铁饭碗”，这些同事此时可能会幸灾乐祸；光华在国内率先推出避免近亲繁殖不留本院培养的学生的政策，想留校而无法留校的学生不会支持他；光华在国内率先不召在职博士生，很多希望成为博士的政府官员和企业家可能会认为他咎由自取。张维迎更是由于发表所谓的“冰棍论”，“吐痰论”等而因言获罪，受到很多网友的批评。
如同历史上的所有改革家一样，作为改革者的张维迎同样是孤独和寂寞的。当张维迎在指责社会“没有逻辑”时，相信不少读者能够感受到他内心强烈的无助和愤懑。但值得庆幸的是，我们看到，在可预见的将来，光华的内部管理将逐步走向正规。笔者在这里也乐观地预测“光华管理学院是最不懂管理的地方”的评论在不久的将来会彻底消失。而对于研究管理学的笔者，得出张维迎所推出的系列改革使光华未来步入稳健发展的快车道的结论显然并不是本文写作主要的目的。更重要的是，我们将高兴地看到，作为从家族企业向现代企业转型的经典案例，张维迎领导下的光华管理学院为中国教育产业的变革提供了十分宝贵的经验和值得借鉴的教训。在这一点上，相信深谙案例研究的价值和意义的何志毅一定会认同笔者的看法。
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