中国、德国和美国拥有非常不同的文化和经济体系。理解这些代表性的国家中企业和机构的创新能力，对于调整战略以在未来国际竞争中占据有利位置，十分重要。
2015 年，位于卡尔斯鲁厄的弗劳恩霍夫系统与创新研究机构与位于曼海姆的欧洲经济研究中心合作提出了创新指标，并基于38 个独立指标对35 个国家的创新表现进行了比较。该创新指标显示，在创新方面德国排名第5，美国排名第8，中国排名第26。2016 全球创新指数显示这三个国家的排名稍有不同，在创新方面美国排名第4，德国排名第12，中国(除香港外)排名第25。此外，中国已经主动在创新方面进行投资，例如核心科研机构获得了更大的预算来推动创新。
来自这三个代表性国家的研究数据标志着世界各国对职场好奇心理解的开端。Merck好奇心状态报告基于Merck于 2015 年首先在美国开展的研究。2016 年，Merck扩展了好奇心研究的范围，有 1002 名中国员工和 1000 名德国员工参加。这份报告长达22页，含32张图表，内容涉及五个核心部分：好奇心和突破，打碎好奇心，谁是好奇的，培养一个充满创意的文化，行业部门。从四个要素上分析了不同国家、不同行业、不同职位、不同年龄等对好奇心的影响。
Merck公司起步于一家小药店，经过几代人的努力，发展成为全球知名的高科技公司，其创新能力自然首屈一指，从“Merck#Catchcurious”这个好奇心研究活动（网址curiosity.merck.cn）来看，我们在创新根源------好奇心的认识上就落后于人，更何况采取措施呢。不过，感谢无所不能的网络，为所有能看得到我这个博文的人分享Merck的好奇心研究报告（见本文附件），对照一下自己的企业、自己的研究所，看看我们能做些什么，来提升我们的好奇心？
下面是我摘选的核心概念和精华结果。
好奇心是探索发现的一项重要特质。首先，好奇心在被刺激后会变得活跃，从而进一步刺激求知的欲望。反过来，被激发的好奇心唤起了人对某种特定信息的渴望，从而激发更广泛的对刺激的渴望来远离无聊。（评：知道什么叫无聊吗？就是那种手脚都不知道放哪里合适的感觉，因为不做事，所以无聊。驱除无聊是人类的本能，因此好奇心也是与生俱来的，只是随着时间和环境的变化而被消耗掉了）好奇心的四个构成要素：
好奇------涉及一个人在感到好奇时，如何反应，包括类似自由发问和超越其工作范围的思考和行动这样的探索行为。（评：重要的是“超越其工作范围的思考和行动”，这带来新的生长点和实现它的驱动力）。
创造力------可以被认为是挑战现状的渴望或意愿，以及识别出新的方法和解决问题的能力。（评：大多数人只是好奇，比如，浏览八卦新闻也是出于好奇，但能够发展为行动去改变现状的人很少）。
开放性------可以被定义为乐于接纳各种各样的经验，对世界充满关注，以及无论这个新点子来自自身或者他人，都对其保持开放的态度。（评：对新思想不包容，对新建议不关心，这样的人领导一个机构，员工是不可能有创新意愿的）。
痛苦耐受力------允许一个人承担风险、坚持并无所畏惧地接近新的和不熟悉的事物。不论他多么好奇、有创造力和开放，如果没有一个好的痛苦耐受力，人们很难甚至不可能表达他们的好奇心。它在好奇心中角色的重要性不言而喻。痛苦耐受力看上去决定了一个人是否能通过合适的方式展示出他/她的好奇心，抑或带着沮丧的心情继续前行。（评：所谓成功人士是含泪狂奔的人，大概就是这个意思，但有耐受力的人也很多，都有上面那三种素质吗？如果没有，那就是瞎奔）。
那些在好奇心指数中得分高的人倾向于认为自己是决策者、拥有工作满意度、并感觉自己就职于一个鼓励好奇心的组织。这些员工同时也感觉到他们是有合作精神、有组织性以及深思熟虑的。（评：看来领导是最应该有好奇心）。
拥有最终决策影响以及低痛苦耐受力的员工可能倾向于选择更安全的决定，并导致形成对同事好奇心和公司创新并不有益的环境。（评：小富即安的人还是不要当领导了，不要挡住员工对好奇心的发挥）。
工作满意度是员工长期供职的关键因素。那些对工作满意的员工倾向于具有较高的好奇心。仅有超过三分之一对现有工作满意的员工在好奇维度上得分较高;但是同样的员工有超过半数在对新创意和意见的开放态度上得分较高。可能最有趣的是，有一半对工作满意的员工在痛苦耐受力方面的得分较高。（评：连人才都留不住，什么也别说了。人家对工作不满意，那里还会有什么创新的心境）。
鼓励好奇心的组织更能吸引好奇的员工。在这些组织内超过半数(56 %)的员工拥有高好奇心得分。这些员工最有可能拥有高度的开放性和创造力。（评：对于员工而言，这个和上一条哪个重要呢？）。
当我们分别来看每个国家时，中国的高好奇心指数得分者倾向于认为自己具有协作性、以细节为导向以及精力充沛。在德国，人们认为自己有组织性、协作精神且精力充沛。在美国，员工认定自己以细节为导向、有组织性和精力充沛。遵照这些高好奇心指数，精力充沛是一个有价值的特征。（评：看来中国人应该加强组织性，美国人加强协作性，德国人加强细节关注？貌似有点道理，中国人确实组织性较差。）。
有可能改变一个您并不是很了解的企业文化吗？就像允许您对您所呼吸的空气(或者水，如果您是一条鱼的话)加以改变?有时需要以一个旁观者的姿态来观察，才能看到企业文化究竟是什么，它是如何潜移默化地阻碍好奇心和创新的。（评：老板从来都不知道为啥自己的人才跑了，自己的公司为啥到了。）。
总的来说，鼓励好奇心对公司的成功非常重要，不论公司是否正在寻求开发下一个大项目。 一个组织仅简单地对好奇心进行评价是不够的，必须通过很多步骤来培养一个真正支持好奇心的职场文化------从有足够的余地允许员工以自己的方式完成工作，到对新创意提供正式的认可。（评：求职者不要老盯着大公司和大项目，你能在里面有作为才是成功的基础）。
针对好奇心进行招聘意味着，候选人不仅是能够胜任且深思熟虑的， 他们还要能超越应聘职位进行思考。给候选者一个任务去完成，这可能在以下方面给出更好的展示：A）他们的技能组合，B）他们的搜索天资和C）在一个常规的基础上了解他们怎样处理问题，而不是按他们自我评测时的测量结果。（评：对求职者提出了要求）。
职场透明度是指“在组织内不用保守秘密，将大家所做的及其原因传播开来------使每个人都能明白和理解”。知道您的公司宏观上的目标，这会更易于您进行思考，这有利于创造力的提升，并通过给出一个清楚的方向，来避免微观管理。（评：典型的目标管理，不适合流水线生产人员啊）。
正如我们的调查结果所建议的，各行各业需要改进的一大重点是，缩小厌恶风险的员工和更有痛苦耐受力的公司的鸿沟。员工需要更多的安全感来追寻他们的创意，同时这意味着授予员工更大的自主权，变成一个更透明的组织，使关键目标能被每个人理解，并且对创意的追求不设时限，鼓励员工间的对话，不论他们在组织机构中处于何种位置。（评：好奇心评价和管理是公司的重要任务）。
最后，在加上我根据报告得出的一个结果。在中国，老板的创造力远比员工的强，而员工的痛苦耐受力远比老板的强。而这两条对于美国和德国，恰恰与中国相反。这是不是能说明中国的企业为啥缺乏创造力呢？中国的企业生存和发展过分依赖老板的创造力（能折腾）和员工的痛苦耐受力（工资低）。所以我们的国家创新指数排名只是在25-26/35位置。
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