会议主题：投资高峰论坛（上）
会议时间：2017年3月8日上午会议地点：泛海喜来登酒店演讲嘉宾：浙江龙盛董事兼财务总监 罗斌
正在讲量化，突然插进来讲跨境并购，给我布置这个题目，我花了一点时间仔细想一想还是要跟整个主题有所关联，如果讲怎么并购、重组，可能跟今天的主题就有一点距离，我还是做了一点工作。
这是龙盛的业务，地理上的分布，基本上除了非洲和大洋洲、前苏联我们都在当地有相当规模的经营，不是出口，就是在当地的业务。今天讲并购，龙盛从03年到现在上市现在为止这么多年，除了自己原来在浙江当地的业务顺着产业链延伸以外，境外的收入对公司业务扩张也是贡献非常大，从2008年的时候就有收购，到2016年总共做了6个交易，中国做的2个交易，一个是买国有企业改制管理层控制的公司，11年到内蒙古去买了染料的关键原材料，从民营企业手上买过来，民营企业家五六十岁身体不好下一代没有接班，当时觉得是很好的交易，在国内买这两个交易以今天的立场来看结果都失败了，而且失败得很彻底的，以前有些研究员跟我们谈的时候讨论我们买的08年这个业务，我就讲，你从这个报表里面剥掉21个亿的总资产，你基本上不要看它，你基本上不用看它，将来也不用看它，没多大影响，至于11年买的内蒙这个企业2016年底报表现在也不剩什么了，反而我们在境外做的收购，DYSTAR我们这个行业全球排名第一,从销售收入、品牌和市场美誉度方面排名第一，远远领先的企业，10年收购和12年以后收购相对来说都是很成功的，10年收购行业的老大，在被我们的收购之前是1995年成立，他基本上是巴斯夫拜耳赫斯特的纺织化学品部门并起来的一个业务，在被我们买之前15年之前从来没有盈利过，我们买过来之后2010年、2011年、2012年也是亏损了，这个过程中解决了很多问题，从2013年整个盈利非常好，我们代价很低，2013年当年第一次盈利就是净利润5000万元美元，2014年、2015年、2016年很有可能是1亿美金以上，在全世界来看这个并购做得很漂亮的。去年我们跟一家央企联合收购一个资产包，在2015年9月份开始报价了，交易拖的时间很长，去年10月份我们买的部分交割了，他那个部分还在和美国监管当局拉锯，可能想法不同，这个事情还在拉锯过程当中，去年10月份交付，报价的时候是8倍，交付的时候是6.5倍，这一年时间利润上去了，增长了20%点几，说明我们的判断还是准的。我们有相当的信心、相当的经验来谈这个收购，这个中间还是有很多深刻很彻底的思考在里面。
我必须强调并购是一个关乎企业生死的大事，但是到目前为止，我在浙江讲，教材也是跟商务厅和浙江省外管局系统内上课的教材，当然反映出来的整个情绪,系统里面有些紧张的感觉，但是企业层面还没有冷静下来，觉得为什么不鼓励走出去了，上个月跟商务厅讲课，副厅长说我第一次听你的想法，但是我完全认同。到目前为止包括浙江、广东、江苏这一带我了解比较多的，地方政府还是支持鼓励走出去的态度，用了一系列手段鼓励帮助他走出去，我还是很担心，我希望它是纯粹商业上的判断，但是政府如果用很多手段帮助他做到原来做不到的事情，借到它借不到的钱，成本比正常市场上拿到的很低，这个东西会扭曲一些事情，所以我一再强调，企业自己去做购并一定要把基本的判断落在商业上到底站不站得住，我拿下来到底站不站得住，这是最关键的，把运作、政府的钱、好处放在一边去。
我们比较典型,因为染料是一个小行业，前几年能谈的都谈过了，眼下比较便宜划算未来能做好的交易我们都做了，还有一些标的未来三年、五年、八年肯定还是在我们手上，但是时机不对、价格不对所以先放一放，眼下我们就有一些困难，因为我们钱出不去。
我们也在试图对自己商业上的经验上做抽象，如果一定是要具体的东西就没办法做产业了，所以我要跨出去，基本上我离现在的产业都有一定距离，所以我都把商业上的经验作为一定的抽象，抽象以后经验总结是彻底，逻辑是强大的，可能我自己跨一步的信心也有。我先做我比较理解、比较有信心的，我看到太多绍兴当地的企业一步跨的步子很大，我提出一个观点:你不做铺垫，说我自己很厉害一下子冲到别的行业去比别做得好，我不相信，你不做铺垫战略上的安排那是耍流氓。
早上李教授和乔总提的问题，可能跟企业感受有一定相似之处，在全球从地域分布上今后业务扩张、资产配置有一个顺序，中国是自己的祖国躲不开，基础在这个地方，所有比较优势在这个地方最突出的，这是首选的，然后是美国，其他地区有点轻视的意思，包括欧洲和日本，欧洲需要比较长的时间去消化，原来比较激进的社会管理方式，至于日本，我们也有日本的子公司，但是跟日本人做交易比较麻烦，拿过来做重组和要求贯彻经营上的决定很难，跟他沟通半年一年你也不知他到底是做还是不做，不知道他到底什么意思，所以基本上把日本的标的排除在外。
我们还得回过头来从自己的报表角度来看我能怎么做、做到多大、能做什么比重，比较朴素得回归到报表的观点，如果做跨境并购把报表拆成两张，中国一张，境外一张，如果涉及各类管制的国家可能要拆出更多报表来，中间的管道可能粗可能细，如果很细,要持相当谨慎的态度。因为有比较多的企业说筹资怎么选择，发新的股票、发债券，绍兴当地兄弟企业发结构化的理财产品去做跨境收购的支付手段，你对你的资金管理要更多地考虑经营活动现金流能不能支持，而少考虑筹资活动的支持。有些运气不好的报价已经报出去了，对我没办法一定有约束力了，我做不成，那怎么玩这件事情。
过去听到一些例子，有些企业做完以后，财务总监咨询我的意见，也不是很能理解做完了之后才来问问题，做完了之后有些问题没法解决，这个里面比较典型的就是资产收购和股权收购，涉及到对利润和税收的影响，有些企业做完之后才知道是这个样子，资金和资金的最初目的就不一样。我们相对来说比较聪明但是也带来一些问题，聪明的地方是,我的业务发展在做业务延伸的时候希望每做一个新的业务，不但这个业务本身在它所处的行业格局里有相对的比较优势，也希望买进来之后跟原来的业务结合在一起，让原来的业务拥有跟过去比有比较多的优势，这样在竞争的时候拥有的竞争手段相对比较多，产业链比较完善，循环配套关系比较复杂，我的竞争对手只在一个环节做，我在另外一个环节赚钱跟你竞争，我们的手段比较多，我们集中在怎么样突破和巩固扩大比较优势的逻辑上发展自己的业务，我们的目标对象比较特殊，跟别人找的目标不一样。其实是两种情况，第一种情况讲的是两种标的，一种是大型的化学跨国公司的边缘的业务或者非核心业务，另外一种是中小型跨国公司，前些年因为金融提供了很多便利做了很多收购，这两种都有共同的特点。第三种最近我们正在考虑做、正在谈的事情有一些新型化学业务，如果有比较好的合作伙伴跟我们互补的，我们结合在一起比别人的做法拥有更多的比较优势，那么我们就推进，正在跟别人谈。前面讲收购标的是怎么的手法。
接下来讲重组怎么做的,有什么思考角度，要从竞争格局变迁的角度去思考重组应该怎么做？因为要素价格会发生变化，边际上会发生变化，染料产业最近这几年来讲环保提高，成本发生了变化，可能高端的产品到欧美去生产有竞争力，低端跑到印度东南亚去有竞争力，这会导致行业的变化。我买的标的不一定说它现在就有很强的比较优势，而是经过分析研究之后发现做一些工作之后就能让原来不突出的东西突出出来，始终它的重组工作的中心是要围绕我怎么把比较优势做出来，几年来的观察相对来说，我们对中国的产业看时间看长了以后，相对来说我是企业的代表可能还是要有一点信心，看长了之后产业链已经在全球进行了，它的配套关系，中国的制造业几乎每一个环节都有大的规模，就有就近很好很强很灵活很快的配套，这个东西美国要拿回去挺难的，浙江的做纺织的企业跑到国外去投资，厂建起来没关系，后面要生产的时候没有熟练的产业工人、熟练的管理者，有些问题要解决可能天远地远，搞个两三年工厂开不起来，在中国只要环保上面没有问题，批文拿下来半年就搞生产，这部分可能制造的优势中国边际上有些变化，但是总体上可能还是要有信心。我对中国行业格局相对比较看好，行业格局未来又在往好的方向走,其实有相当部分企业是好投的，因为现在绝大部分的企业还没越过供求关系的转变点和位置，市场还没观察到，还在等，大家多在讲择时，都想择到最好的点上来，格局一旦形成，要扭回去很难的。特朗普的手段拿回去，一定要把税降下去，一定要把贸易壁垒树起来，否则产业是回不去的。
无论怎么估值都不为过的管理上的经验：去复杂性。这个是老外最容易犯的错，两类企业，这个东西是绝对逃不过去的，即便是杜邦和陶氏的企业，大企业一样逃不过去，中国企业，尤其是民营企业好在哪里，也许很粗糙，但是创业者对生意的感觉还是在哪个地方，这个是我们现在比较大的优势，当然可能随着时间的流逝，发现国内的二代不愿意接班，一代已经60岁了，可能未来整个行业的玩法已经不是他这一代人能够对付得了的，大多数企业还是要掉下来，现在行业龙头企业今后三五年利润不会远超我们想象的那种局面，这个大家一定要关注，这个上面还是有好机会。
千万要小心像SAP这样的公司，它一定不会帮你做简化的工作，最好做复杂，权限设置、流程设置比较复杂，每年都有事做，每年都有东西好卖给你，所以你一定要清楚简化、标准化和规范化，可能对于金融企业的管理可能也有一定的借鉴，我在跟罗兰贝格打交道的时候会问到这个问题，他们会给企业列出一大堆的清单，你哪些问题需要改进，后来发现这个跟罗兰贝格不一样，企业没几个人能运作、操作这件事情的，这个事情的重要性是要把迫切程度高的优先解决，第一个问题第二个问题解决掉就好了，每年解决一两个重要问题，靠后面的问题不要管它，解决一个问题就会产生一个新的问题，后面的问题跟前面的问题是一样的，不要解决所有的问题，目标是赚钱的，就像我们原来处理报销问题一样，民营企业不同的管理层级，后来我也慢慢体会到民营企业不清楚这个，有很多东西不清楚，后来自己拿个标准，你什么层级，费用报销花钱大致在什么水平，我也就不较真了，你不过份我也不过份，你弄了要做事情，那个关系弄完以后我还有别的东西要跟你一起做的，所以企业的问题是我要那个结果，中间有很多东西要处理，你要权衡下来，你自己的精力都弄到扯皮的事情上去怎么弄。
最重要境外收购里面有一个东西事情要搞简单，因为一堆老外会跟我们说这里面有技巧，KNOWHOW，后来经过一两年跟他们反复扯皮之后发现这是一个自我保护的手段，就是避免你看明白，避免你介入进来，后来我们想很简单，后来民营企业搞不懂，我们搞不懂就搞懂，做简单的就懂，做简单的时候就开始干别的事情。
目前有些上市公司做的购并有麻烦的事情，想好一个战略不管什么价格就一定做成这个交易，春节前杜邦和陶氏合并，中间有一个特种塑料用在食品包装袋最底层有黏性的部分防油的，春节前报价2.2亿美金，以为节后谈协议，结果被韩国的SK买过去了报价是3.7亿，SK很可能是之前没有参与第一轮报价，第二轮杀出来报第一轮的价格抢过去了，我们从来没有说一定要做成交易，贵我都不要的，也没有竞争对手，我们因为跟这个业务没有产业上的联系，只要有产业上的买家，原来跟这个业务有关系的，它要买这个东西我们就没有道理突破它，所以只要它抢,就是它的了，我不抢，所以我按我自己的情况报了个价。我主要讲是不要抱着做成一个交易，行就行，不行就不行，我们长处在哪里，归根到底我们把一切事情看成是交易，把人与人之间也看成一个交易，这对企业有好的地方，也有不好的地方，有一定的影响，思维方式还是很重要，归根到底毕竟是一个生意，生意上站得住，运作上有好处。
更详细的例子我们对境外的加工公司，我们这个行业的这个龙头公司买过来是怎么做，8亿美金的销售，15年未盈利，总部设在德国法兰克福，主要支持部门、研发部门都在法兰克福，3000名员工，1000名在德国，欧洲以外销售占80%，它的经营系统很复杂，15年未盈利，买过来以后3年盈利，它完全难以想象，它的问题在哪里？格局是错的，有时候如果自己来想这个事情,原材料供应在哪里，市场在哪里，竞争对手在哪里，远离原材料、竞争对手和市场，这个生意怎么做呢？时间长了，原来管理层都是业务管理者，从来没有一个独立企业的管理经验，这个会导致他对公司的管理慢慢出现偏差，生意上不强，又做了很多收购，我们对外资企业稍微了解会发现它的办公室政治人事比中国企业还要厉害、还要复杂，它的最后的平衡会把一件事情切成很多环节，每人管一块，满足相互制衡，把这个生意做得非常复杂，要命的是生意上一把手不强，慢慢这个公司就会被销售员主导，销售员天生的倾向就会迁就客户，便宜一点东西好卖，有特殊要求马上帮你去做，为了东西好卖，时间长了，销售员做容易的事情，他不会回过头看看现成公司产品库里面已经有满足客户要求的，他怎么会做功课呢？工厂仓库多的话，导致供应链复杂程度高，存货会多，死库存也会多，死库存是高于预算来生产，预算是按销售员拍脑袋的，巴西的销售员说明年这个产品卖10吨特殊品，做出来运到巴西去卖了1年，卖了2吨，剩下的8吨放在那里不知道谁要了，说欧洲有人要，那成本怎么得了，从巴西再运到欧洲去已经隔了两年资金压在这个地方，销售实体多，业务人员、非业务人员多，产品种类多，间接成本和费用分摊就不准，我们发现过号称90%毛利率产品如果比较准确把费用和成本分摊进去可能是不赚钱的，因为化工厂连续化生产，特殊品要停下来，管道清洗从而投料，投料刚刚好，有时候可能客户一年半年以后要我多生产一点，这种情况很多，而小批量客户会增加生产的复杂性。公司迁就销售员就会有很多相似相同的产品，研发专利维持活动也就会出来。
我们做了什么？先调整格局，把总部从法兰克福搬到新加坡来，原来总部有很多人搬不到新加坡去，离东南亚和中国的市场近，有很多德国总部的很多人不愿意搬到新加坡，那大家好和好散就解决这个问题，去复杂性关工厂、减仓库、裁员，欧洲销售实体把法人注销掉，只保留业务员，原来一个法人代表、一个会计可能还要报税就要多两三个人出来，现在只要两个销售员就搞定了，销售也做了本地化，原来有很多国际员工，后来发现这些国际员工一点用都没有，都带着翻译去做销售，这在中国本地怎么做翻译，原来28个老外在上海做销售，后来把28个老外全部开掉我们就盈利了，他们在这里住别墅，每个人专车，老婆孩子社保医保读书全部是公司承担，中国区的财务总监的活我一拿过来，我来做，因为融资这块，一个人400万成本/年，总共只有一个多亿的银行贷款，最后我拿过来做，你就回去了，当然我没加工资。比较有特点的地方我们下手很狠，你听话贯彻我们的意志去做,奖励的会很厉害，如果你不按照这个去做，结果又不好的话，几乎就是开完会马上叫你走人，我们不会在乎赔款一点钱，这个东西我赔你是一年的事情，我留下你每年都会遇到这个问题，所以有很多其他企业经常跟我请教欧洲、法国这些地方裁员问题怎么处理，我们这儿从来不是一个难题，在部分裁员给你带来的利益有多大，这个东西想透彻了就是要快要狠，赔也就是8万、10万，在德国总共裁了800人，我们为什么第一年赔钱也就是赔这个钱，奖励也很厉害，15年、16年有三个人在这个范围之内，除了每个人三四百万收入之外，另外每个人奖励两百万美金，这些老外从来没有见过这么多钱，他们税收又重，自己个人所得税很重的，当然我们迁到新加坡去只要交20%，他们也很开心，财务上面我们收益很大，把所有他跟经营活动无关的财务职能没有直接关系的全部收掉，你只需要高度关注经营活动本身，天天分析经营活动，其他的财务、融资、资本市场这一部分全部不让你管，让他退出子公司董事会，融资活动、投资活动全部集中在我这里，资金运用的权力收掉，账户收掉，汇率管理制度我们也很清楚，一开始老板让我从汇率管理当中赚出钱来，坚决抵制，不能管理汇率，最后用自然对冲的方式，因为最后除了大的货币以外，小的货币对像在巴西和人民币美元的关系怎么管，管
劳动半天最后名义上是我管，实际上是当地财务经理去管，这个风险我要不要去承担，没道理他比我做得更好，我们还取消了他们的高级职位。
我们重新设置权限和重新设置流程，办公室ERP都是我牵头，都是从格局的高度去复杂性的观念都运用进去了，先做简，尽可能反复地想还能怎么简单，千万别把顺序搞反了，因为做了复杂化以后没办法做简化了，我知道有一个上市公司做的服装企业，每个人控制的程度不一样，现在做完以后想做简化没办法做了，都嵌在里面了。
每年我们也像政府工作报告一样，有时候会用一些简单的话语把今年财务上的任务描述一下，这样我的同事起来可能理解更容易一些，都是三个字这样表述出来：做境外收购特别是跨境，在国外运用的手段，在政府那边想点办法，在国内可以，在国外很难的，在新加坡、美国这些地方从来没有跟政府官员打过交道，人家不敢跟你吃饭，我们这里好一点，以前不吃饭好像觉得你看不起我，当然还有比这更多的要求，在国外尤其要坚持的就是你一定一定要站在最根本的商业逻辑上去看我买的这个东西，拿到我手上来比别人好有没有道理，这个东西要去想清楚。要作为一个领导，怎么作为一个好的领导，好的领导就是困难和痛苦都在我这里，我把它全部消化了，最后把它变成一个任务事情交代同事去做，他们觉得这样做挺容易的，一定把事情想得容易做而不是更难，我见到领导天天批评同事不尽心不尽力脑子笨不主动，其实这个这几个字都可以用到领导自己身上，这是领导要做的事情，再三强调归根到底首先是一门生意，其他的东西额外有当然更好。
我在干什么？我99年是杨博士的下属，后来03年是杨博士的同事，所以对证券行业有一些了解，但是始终在边缘上，但是到企业去了以后这么八年还是补上了很多东西，中午跟乔总、陈总聊的时候，希望跟在座同事，特别是做行业研究的朋友分享,我到企业8年来的体会，研究员应该怎么样做才是一个好的研究员工，我讲我的三点意见：一是经过这么多年以后我觉得我能够做好一个行业和公司研究员了。二是我听到你教这些研究员，现在都做财务报表的模拟，我看到有些报表中间的勾稽关系都有问题的，是不是能够站在企业的角度预算角度看看资产负债表怎么做的，这会提供一个比较好的视角。三是大家做草根调研，申万宏源也在做，别只盯着几个好的企业去了，供给侧结构性改革、去产能，去产能如果没有越过那个点，好的企业不一定能够感受到，但是差的企业早就关门了，很简单，你找个有几个三四年研究经验的同事，就把这个行业排在后面的企业，每个月去问问情况，择时不就择出来了吗，你们一定要盯住，这个行业起来以后就是不得了的事情，盯住就好。
并购之外要跟投资结合得紧密一点，没有哪个研究员说用EV/EBITDA估值这个手段来挑股票，我这边的角度我们做企业收购的时候，全世界都是用EV的倍数来报价的，这中间有道理，它是一个资源，你可以用这个资源来分配维持简单的再生产或者扩大再生产，可以用它来付利息支撑你的杠杆，可以去交税带来股东,带来分红和权益的增值，它是一个资源，为什么全球做购并基本上都是用这个指标附之以现金流指标来报，肯定是有基本的道理，一般倍数都是6—15倍之间，6倍可能是现在还在往下走,为了看上去像西方行业的6倍7倍，一般稳定的8倍，去年买的食品添加剂在正常是8—10倍之间，香精香料行业是10—12倍之间，医药业务要要看不同的业务，如果是生物制药可能会接近15倍的水平，大致有一个范围。
EBITDA怎么用这个方式去估值，没办法说别人几倍，就把几倍当成一个标准，还是要从生意财务的角度，我怎么把这个东西变成具体的估值，而且有理由支撑它，我提了6条。
一是EBITDA毛利率及其所展示的可行增长路径，EBITDA毛利率高的话可能是收入等于尽可能的就是怎么把收入增长做出来，EBITDA毛利率低的话很可能要去考虑是不是成本费用和生产组织方式当中有没有潜力，把这个东西降下去，我看到群里面也讲到过像味精、铅酸电池市盈率很低的，EBITDA也低，销售净利率也低，只有3—4个点，行业格局非常好，两家企业80%的市场占有率，唯一要调整的是要胆子大一点，这么多年整个熬下来以后不敢调价格，看完以后有我们的经验抓手的地方很多，而且环保那么严，涨点价不会有竞争对手进来，这个我不提到名字，就已经可以看到他们慢慢就敢起来了，因为我跟他们密切保持接触。
二是收入的基础是否稳固。原来是老外在经营这家公司现在变成你了，这些收入和客户关系完全不会像你想的那样平稳地接过来，你要对这个部分要有信心和评估它们。
三是收入增长怎么做出来，很多到欧洲买一个业务技术性很强，我在中国把它做出来，这个东西不是做出来，而是怎么把它做出来。
四是不能高估市场协同。很大程度上如果是我的话，我不愿意把一个业务在中国做出来的因素反映出来在现在做的交易中去，我不愿意做这件事情。
五是成本费用有多大削减空间。这个技术上可以控制的，收入那一块很可能可控性没那么强。
六是对成本和费用协同效应的理解很多人是错的，现在讲供给侧改革和去产能，在越过那个点之前你的成本和费用的协同效应不一定会反映在净利润上面，因为是你被迫去做，全世界都在做，所有竞争对手在做协同效应，你不做净利润可能会减少，做了净利润也不定会增长，你只有做得比别人更多更好，你的协同效应最后才会反映到净利润中来，现在有不少企业有误解。我建议可以去考虑一下跟EBITDA的估值，就是股东权益的市场估值加上有息债务和EBITDA之间的关系，大家去想一想，当然它比较特殊。
我简单做了一点工作，用EBITDA的估值的是排除重资产，重资产一折旧会比较高，高杠杆公司利息会比较高，因为EBITDA就是息税前折旧利润，我把折旧高利息支付，杠杆比较高的模式把它排除在外以后用另外的方式去看，排除以后2700家公司里面20倍以下的只有360几家，15倍以下的187家，10倍以下的63家地8倍以下83家，要从经营角度和行业格局角度再三去理解它，到底是什么原因让它低到这个位置，8倍以下的只有31家，已经排除重资产的公司、金融类房地产公司，如果格局上并没有对它不利的事情，它为什么一直在这个地方待下去，我有几个股票挑出来还要花点功夫去看一看，如果结合市销率去看一看，有些我已经深入看过，有一两个需要花时间看一看，华域汽车531亿的市值、270亿的资金，EBITDA4倍，原来希望接触过一些研究院，担心关联交易，我跟他讲上汽的零部件公司绝大部分是跟外资合资，它供应的对象，上汽大众也是合资的，我们曾经搞过合资公司，要跟它做关联交易，跟它做一年半年工作，当时明白了，为什么要这么做，做不下去，不用担心关联交易没办法做的，这么低，270亿现金，530亿市值，这个里面可能比较关键的是,他对钱怎么去用了，会变成一个催化剂，钱怎么去用了。结合EBITDA和市销率我看到青岛海尔，美的是中长期很好的，可能海尔中短期会很好，1200亿的销售收入只有600多亿销售市值，美的1500亿的销售收入有2300亿的市值，两个公司为什么市销率这个指标在比较这两家公司有用，销售收入质量差不多，市场并不认为海尔的产品比美的的差，定价也差不多，为什么海尔市盈率是一样的，为什么没有做出来。两个原因：一是美的一个所在的广东生产了重心所在的地广东的原配件配套比海尔那边好，二是可以感受可以改变的，主要是销售渠道，海尔不是销售渠道，搞了两套甚至三套，中间一整合成本费用就会减少一些，利润就会出来，两个市值和销售收入差距太大，收入很重要，作为企业来讲很重视收入的，没有这个收入，你要靠这个收入赚钱出来的，这是收入在这个规模上我的东西要能卖得出去，很重要的基础。
作为龙盛来说,老板和我们有一个很强烈的意识，随时都会问自己凭什么我们这样的人，用现在的玩法在现在这个市场上和这样竞争对手长期玩下去，凭什么赢？比较优势，我们一个人玩不动就跟牛逼的人结合起来，这样玩得更好一点，可能纯粹做市场的人，你们原来即便做行业研究、公司研究，大概跟在企业玩了这么多年之后，对产业和公司运营怎么把一个生意做起来做好可能还是不一样，市场理解很深刻、反映很敏捷，反映很快的部分可能跟操作有关系，实际的操作对企业和行业的理解还是影响很深的，这是我想对在座的朋友和同事提的东西，可能还得跟企业做管理的人走得更近交流得更多，会让你的比较优势更加容易突出出来。谢谢！
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