在特斯拉工作期间，我总喜欢在参观者参观工厂后和他们交谈。虽然他们称赞公司制造工厂惊人的自动化、巨大的冲压机、以及数以百计的机器人，现实是他们只看到整栋大楼实际制造业务的一半。他们中的绝大多数人都不清楚，特斯拉工厂“神秘的”二楼制造了许多的特斯拉电池、供能电子设备和传动系统。它才是公司中一些最先进的制造和自动化系统的所在地。因为这里的一些机器人需要高速运转，以至于它们的手臂需要用碳纤维代替钢材来制造。
虽然我们为什么要制造电池、发动机等产品核心系统的原因显而易见，但许多人很难以理解我们为何要制造高压电缆、显示器、保险丝和其它一些更小的系统。我们是否因吸取硅谷“我们更明白”这种气息而花费了太多的时间？为什么还要发疯般得创办一家继上世纪20年代福特Rouge制造工厂鼎盛时期之后，比全球任何其它汽车公司更垂直整合的汽车公司？
答案非常简单：我们的目标不仅仅是制造出最好的电动机车。我们原来的目标是要制造全球最好的豪华车，只不过碰巧它是一辆电动车而已。这意味着最初的整合技术并不是现成的，也意味着我们需要不断突破常规汽车的设计和制造极限。此外，我们需要在大多数汽车配件供应商无法理解的超短时间内做到这一点，意味着在许多情况下我们需要自己制造配件。制造自己的核心配件具备明显的优势，同时还有其它一些可能不会立即体会到的优势。
速度是第一大优势。推出一个新产品需要一个团队做出数以千计的小决策。如果选择外包一款配件，通常需要派员常驻外包工厂。这意味着必须接受更难做出选择和影响结果的现实。首先，需要派遣员工前往外包工厂；其次，产品设计团队与制造团队现场沟通和决策的频率会大幅减少。没有什么比工程团队每天直接前往制造区域，同制造人员商谈，并得出如何改进产品的做法更为有效。工厂信息拥有着非常短的半衰期。尽管许多的代工制造商都做出了承诺，但现实是原本可以步行前往自己的制造工厂，如今却需要坐飞机前往外包工厂去解决问题。
自己制造产品的第二个原因是它能够让你拥有更快学习和改进的周期。积攒一揽子可改进构想，然后把它们融入3至4年后（汽车行业的典型开发周期）的下一代平台中，这种做法完全不适用于特斯拉。打包集中进行改进，通常意味着有些项目会延迟等待其它产品的生产，这会导致更低的累积改进率。
我们在特斯拉的做法是准备好后立即进行改进。这意味着特斯拉每周最多对产品能够进行50次改进。我们过去经常开玩笑说，如果用户想要了解自己的特斯拉电动车属于“当年的哪一带产品”，就需要查阅电动车的车辆识别码（VIN，VIN码由17位字符组成，所以俗称十七位码。它包含了车辆的生产厂家、年代、车型、车身型式及代码、发动机代码及组装地点等信息。）尽管掌握了对产品的实时改进方法，但这种方法对我们的制造系统中的效率产生了一丝影响。不过什么更为重要：是把制造效率提升若干个百分点，还是制造出一款得到快速改进、在竞争中遥遥领先的产品？没有什么比拥有自己的生产线更能加强对速度与能力的控制力。
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