过去一年有许多朋友给我讲他们的创业点子，问我后互联网创业年代还能做点什么。我总是说，2017年是线上流量价格到了临界点的时刻，现在创业必须符合这两条其中之一：
a. 要么在每个用户身上可以榨取很高的价值（High LTV，比如现金贷、大游戏）
b. 要么有一种获客渠道便宜到几乎不要钱（Low CAC）
如果找不到单元经济合理的变现方法，或者没有一个独特的获客渠道，就不要轻易辞职、海归，互联网行业的未来属于巨头（TATBMD排名分先后），不属于创业者。
举个例子，一个朋友拿了徐小平的天使投资做技能付费平台（对标Thumbtack），做得非常精致，运营得很好。但是获取一个有效用户要将近100块人民币，也做不出什么自然量，去年就收摊了。类似的，策略类大游戏现在头条上一个下载激活（CPA）要120块，贵得让人怀疑人生。
这就是为什么大家刷头条，看到的广告几乎都是氪金手游（《贪玩蓝月》《楚留香》）、英语培训和二手车了。无一例外都是符合我说的条件a，来一个用户就能狠狠赚一笔，所以可以花得起高价直接买广告。
摩拜和ofo两家公司之所以在2017年能起来，主要符合条件b，实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告，绝大部分有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。因此，两家公司都大量在地铁站内、公交站牌打广告，增强主获客渠道，让用户从地铁出来的时候选择自己而不是友商。
后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒（比如AI、VR/AR、区块链）。参考抖音和Muse，两家产品长得一模一样，单元数据（获客单价、时长留存）差几倍，一段时间以后用户数差上千倍。虽然抖音是抄袭的Muse（http://Musical.ly），但是“徒弟”完胜。果不其然，11月的时候头条（抖音母公司）收购Musical.ly，后者打不过只好委身巨头，幸好海外用户数够大，价钱不差。
各位读者可能会问，这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大？这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。这个年代，拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。在下文中，我大致整理过去在Uber增长团队师从Ed Baker、Andrew Chen等高手的领悟，和在摩拜带业务的经历，讲一下现在行业内的思路。
“增长”是什么？
增长（Growth）指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销（Marketing）。第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监，2000年超级碗的广告有多一半来自硅谷，后来泡沫的时候几乎都倒闭了。马云2003年推广淘宝的时候，一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。
传统广告行业有一句名言：“我知道这条广告有50%是浪费的，但我永远不知道是哪50%。”逐渐地，大家发现互联网产品可以用新的方法来做，让工程师担纲，用产品迭代、AB测试这些思维来减少浪费，提高转化率，杜绝“自嗨广告”。国内管这个叫流量打法。慢慢地大家都醒悟过来，开掉自己曾经的市场总监，招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。
爆发期公司怎么做？
我在摩拜经历了从“每天300万单”到“每天2500万单”的时期。在爆发期之前，创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道：地铁口扫自行车车身二维码注册。一直到我离开摩拜，这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。凭借299元的押金和一车多押，摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式：
每辆车成本
成熟公司的体系是什么样的？
我之前在Uber总部的增长部门写代码，一开始做用户活跃（Engagement），后来主导了忠诚度计划（Loyalty Program）。我们部门的总监Andrew Chen是个网红，“用户增长怎么做”这个话题写了也有十几年了。The Lean Startup（《精益创业》）的作者Eric Ries曾评论说：“Andrew Chen的博客是有史以来最好的创业内容博客之一。”
当时卡兰尼克为了挖他进Uber。不惜把他失败的公司直接收购了。他因为自己博客写得好，早年间结识了Marc Andreessen。2017年卡兰尼克在内斗中出局，大家都很郁闷。上个月，Andrew离开Uber加入硅谷如日中天的新秀风投公司a16z做投资合伙人。他讲过一个特别好的观点：
所有增长招式都越用越滥、效果越来越差（law ofshitty clickthrough rates）。
因此特别有效的方法，每个人都会藏私，凡是写到博客里的招式，都已经过时、不太好用了。那么整体来说，增长部门不能依靠一个两个奇淫技巧，而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。
我加入Uber的时候，刚刚开始做改组（re-org），把曾经按照工种划分的企业架构打散，做一个个独立的业务部，里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。我本来打算跟随我的LinkedIn老板进入移动组，没想到直接分进了增长部门，在杨骥（后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大）手下干活。其实这次改组是出身于Facebook的Ed Baker主导的。后面又有过好几次改组，但是总体上，我们的增长部门分成这样四个小队：拉新、激活、活跃、留存。
Andrew来了以后一看，缺了邀请好友，于是加了一个组，于是就变成：
拉新（Acquisition）
激活（Activation）
活跃（Engagement）
留存（Retention）
邀请（Referral）
我们详细讲讲每个部门的KPI、做了什么尝试，有什么技巧。
获客Acquisition:
留存Retention:
活跃Engagement:
从0到1怎么办？
成熟公司和初创企业最大的不同之处在于，初创企业不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也没有一个很清晰的获客管道。核心在于，打造增长的“风火轮”。
Growth flying wheel
读过The Lean Startup（《精益创业》）的人都知道，初创公司有且只有一种死法：钱花完了。现阶段，如果找到了PMF，增长势头做起来，热钱一定是疯狂来找你的。所以说，幸福的公司有各式各样的幸福，不幸的公司都是一样的不幸——钱花完了，还没找到真需求和源源不断的增长。
不增长，是创业公司的魔咒，只要不增长，用户基数就会萎缩，慢慢地就越来越惨淡，这一点可以参考人人网、聚美优品。反观腾讯、Facebook，都做到10亿日活了还在涨，仿佛没有尽头。
找真需求这个方向实在太宏大，完全值得再写一篇文章。一般说起这个，都会想到老生常谈的80-20法则和Andrew Chen的“越用越烂”法则。
80-20法则是说，每个时期，每个产品80%的获客都来源于同一渠道。“越用越烂”法则是说，如果找到了一个很高效的渠道，千万不能高枕无忧，好日子只能过3个月到3年，很快就失效了。
这两个法则，一定要配合创业公司的资金链来实践。创业公司太缺钱，每一分钱都要掰成两半花。分三步：
广撒网，把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试（不要超过几万块钱），得到现阶段靠谱的那根“金水管”；
把“金水管”开到最大，同时把周围的“银水管”也打开；
“金水管”快要用坏之前，重复前两步。
创意很重要，顺应产品特性（Synergy）也很重要，之前最有效的方式是裂变红包（拼多多、滴滴、摩拜），邀请得券GXGY（滴滴）。新办法层出不穷，但是要记住，好办法一定是用得最少的。
另外，迅雷的创始人程浩之前曾说，所有成功的创业公司都蹭到了一拨红利，所以“三部曲”一定是按照时代来做。当年Zynga可以靠Facebook的用户红利起家，2010年Uber可以靠移动互联网红利起家，去年拼多多可以靠微信红利起家，但是成熟平台的红利基本上被蹭完了，“金水管”一定会出现在新平台上。
结语
以上是我从三个层次总结的用户增长怎么做：初创、爆发期、成熟期。总的来说，就是初创期尽量节俭地找到适合自己产品的“三板斧”，然后逐渐过渡到成熟期的一整套体系。
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