中国自开放以来，零售业经历了最早期的邮购和农村流行的赶集，到大卖场形态、百货店模式崛起、接下来品类专门店开始蚕食百货，购物中心全面升级，最后电商出现，铃声形态不断自我迭代进化。纵观国际零售业态，也都在发生着同样的变化。
我们从中国这几十年的零售业商业模式不断的进化可以窥见，这个行业是一个典型的动荡型行业。其主要特点是商业环境无法预测且不易改变，一旦形势难以预测，优势转瞬即逝。除了我们可以通过效率来分析行业内企业优势来源，更重要的是要掌握正确的信息对持续获得有关需求或竞争领域变化的新看法极度重要。比如位于日本的全球杂货连锁店7—11在2000年初拥有非常重要的信息优势，其方法是利用销售终端记录销售额以及其他变量，比如客户统计数据，甚至当天的天气和时间，得到数据后，公司可以实时测试这些变量如何促进销售，因此7—11可以在实际条件下确认销量较好或者销量较差的产品。这样价格、搭配、促销以及布局可以在每天，甚至在几小时的基础上做到因地制宜，达到最优效果。
我们知道在动荡的商业环境中，企业产品、服务、商业模式等很快就会过时，同时我们无法预测那些新元素会替代旧元素。幸运的是，我们在分析该类企业时很好的利用了战略分类来解决或者替代分析这些事情。第一个是以客户为中心而非以产品为中心的原则进行。第二是对于企业业态变化进行深入理解。比如永辉超市的新业态“超级物种”在2017年1月1日在大本营福州开业，这已经是永辉超市红标店、绿标店、会员店之后的第五个业态。超级物种的意思就是未来超市+餐饮，让消费者更能寻味未来生活。
从这个意义上讲，永辉对自身业务进行了重新定位，同时也间接从新定义了该行业。使得他的域扩展到了新型行业，或者叫在动荡行业与新型行业实行交叉战略。
而新型行业一般有以下几个特点：
行业拥有尚未开发的潜力
行业规则可以重新塑造
行业内没有占领先地位的企业和平台
所处的行业提供了空白区和颠覆条件已经成熟
所处行业能够极大满足或者弥补客户需求
永辉如果能够成功实现这种交叉战略，在进入新型行业需要做到领先对手，可以获得行业标准设定、影响客户偏好，能够拥有优越的成本优势。这种战略分类可以让我们清晰地了解一个公司随着不断变化，如何对其竞争优势进行分析，并能够准确地找出他的竞争优势来源。
在新型行业进行持续发展，单一企业是无法独自塑造一个行业，必须同利益相关方进行协作，由于永辉在新零售的初级发展阶段，需要多个他必须影响却无法控制的利益相关方，因为这类公司处于高度无法预测的商业环境当中。在这种高度可塑造又无法预测的商业环境中，企业要想成功，就得让利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指挥作用的平台，最终通过增大规模、保持灵活性将这个平台实现网络正反馈。许多企业在协调下共同创造出新的市场，与后进入市场的企业北京各不相同，他们可以通力合作是的市场创新的成本降低，速度加快，而且不利于单个企业单打独斗。所以如果延续传统战略分析，可能会是一个误区，因为在这个行业中多数是需要通力合作完成的，而非多数是竞争状态。或者说单个企业之间的竞争不是那么明显，更多的是生态寡头之间的竞争。同腾讯、家乐福的合作就很好的印证了这一行业的基本特性。
图表来自安信证券
综合来看，对永辉超市进行分析，需要从效率、成本优势、客户满意度、先发优势这几个方面来综合评估。因此，时基竞争、适应性优势、蓝海战略是寻找永辉竞争优势来源的基础性工具，而非经验曲线和波特五力。
永辉的第一次新业态尝试，是2010年在重庆开出绿标的BRAVO精致超市，相比于红标“永辉超市”的大卖场模式，BRAVO精致超市则以高端品牌定位，针对中产阶级需求，加入近30%的进口商品。
差异化定位的红标永辉超市和绿标BRAVO精致超市，永辉还摸索出优选店、会员店、超级物种的业态形式。其中，超级物种是永辉的“未来超市+餐饮”模式的新突破。
消费者可在超级物种门店里，挑选新鲜的三文鱼、来自北美的波士顿龙虾、澳洲进口安格斯牛肉等，依托永辉全球供应链资源的食材，在现场餐厅进食。天风证券分析表示，超级物种实现了超市与餐饮结合，直接改善超市的盈利结构，增加消费者到店消费次数和滞留时间，提升顾客粘度，与阿里系的“河马鲜生”对标，试水成功后将依托永辉现有门店和良好供应链建设快速在全国扩张。
与动辄上万平方米的的永辉超市不同，超级物种门店只有500平方米左右，却汇集了永辉孵化的8个产物，包括鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆，以超市＋餐厅的模式面世。
2012年是大卖场行业的重要转折点，国内社会消费品零售增速显著放缓，电商的兴起分流了食品、日用品的销售渠道，行业进入调整期。此后，大型零售企业增速持续下滑，前两年甚至出现负增长的情况，尽显萎靡之态。与之相反的是，在这样的大环境下，永辉的市场份额不降反升，并在一波波“关门潮”下逆势开店。
在近年永辉的财报里，可以看到其不断优化商品结构，聚焦核心商品。2016年，永辉在食品用品集中化采购占比提升0.8个百分点，梳理淘汰近2万SKU（库存量单位），淘汰15%供应商，实现供应链可覆盖全物种，部分大流量商品厂商与产地直采逐步推进。在服装方面，则淘汰了25%的供应商。
通过供应链的整合，永辉的采购成本一再下降，从而将毛利率从2014年的19.66%、2015年的19.83%、2016年20.19%提升到2017年的20.84%。同时，门店的持续扩张，以及各业态供应链共享，也为永辉降低了边际成本。
永辉核心竞争优势充足，竞争壁垒高，标准化复制能力强。过去几年永辉已经成功证明了它的经营模式的强大，它以生鲜为特色和经营优势的模式不仅能够成功实现跨区域扩张，而且还能够有效对抗线上冲击，成为国内唯一成功实现全国化布局的超市公司。目前永辉已经成功进入全国20个省市，其中福建和重庆两省门店数量占比将近一半，其余地区的门店渗透率依然非常低
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