火锅龙头海底捞递交IPO申请海底捞集团已经建立起覆盖上中下游的全产业链体系，旗下火锅底料供应商颐海国际在港交所上市、川味快餐优鼎优新三板挂牌。
17年海底捞收入106.37亿元，同比增36%，净利润10.27亿元，同比增40%，在海内外已有320家餐厅，非一线城市门店数量占比69%，三线及以下城市17年同店增速16.3%，增速亮眼。海底捞单店创收能力显著领先于同行业水平，17年ROE、销售净利率94%、11%，盈利能力亦高于同业。
火锅：最佳赛道，市场规模千亿，有望持续增长据公司招股说明书，中式菜品中，火锅市场份额为13.7%，火锅餐厅市场17年规模4362亿，13-17复合增速11.6%，是中式餐饮中增长最快的细分品类。
火锅操作工艺相对简单，流程易标准化，相比其他品类带来较高的经营效率，为餐饮企业提供最佳赛道。据沙利文分析，17年火锅市场前五大企业市占率仅5.5%，海底捞17年火锅餐饮业务收入规模97亿，市占率第一，在客流量、翻台率、人均消费等经营指标方面亦位居第一。
海底捞：“变态”服务+裂变成长+强大供应链铸就龙头1）以客为本的文化将服务打造极致：通过给予员工充分自主权、技术应用提升顾客体验，并制定激励制度，顾客满意度为评估店长的主要标准。
2）管理上师徒制及与众不同的店长薪酬制度带来裂变成长：店长负责员工考核及晋升，并挖掘有才干的徒弟成为店长。员工具有明确晋升路径，一般四年可晋升为店长。老店长还能在其徒弟、徒孙管理的新门店中获得更高比例的业绩提成，以此实现新老店长利益绑定，形成较强凝聚力、内在驱动海底捞不断扩张。
3）强大供应链体系提升效率：海底捞总部统一向蜀海供应链采购加工食材，后者提供全品类、高效产业链服务，提升采购效率。
海底捞vs呷哺呷哺：差异化定位，扩张路径不同1）服务方面，海底捞单店面积600-1000平，服务员100-150人，全方位服务打造超预期口碑。呷哺呷哺单店面积200-300平，提供高效率服务，单店服务员约30人。
2）管理模式上，店长是海底捞新门店开拓的关键因素，综合能力要求较高，而呷哺呷哺具有高度标准化管理体系，店长最快一年培养到位。
3）运营指标上，海底捞单店坪效5-10万每平米，投资额800-1000万，投资回收期6-13个月，3个月内盈亏平衡。呷哺呷哺坪效约2万每平米，投资额约110万，3个月内盈亏平衡，约14个月实现现金投资回本。海底捞人工成本较高，租金成本更低，销售净利率与呷哺接近。
风险提示：食品安全事件、行业竞争加剧。
火锅连锁龙头，盈利能力行业领先上下游延伸，全产业链布局海底捞始创于1994年，已经建立起覆盖上游采购、中游多品牌、下游培训、外卖、装修等服务的全产业链体系。
1994年，海底捞创始人张先生及其配偶、施先生及其配偶在四川设立首家海底捞餐厅，1999年海底捞走出省外，2004、2006年餐厅分别拓展至北京、上海，2012年海底捞在新加坡开设首家海外门店，截至18年5月总门店数已达320家。目前海底捞集团已建立起全产业链体系，上游有颐海国际（已上市，代码01579.HK）、蜀海供应链，提供火锅底料和新鲜的食材供应链。中游海底捞开拓优鼎优（已挂牌，代码871375.OC），发力新快餐品牌。下游布局海鸿达外卖品牌，以及海海科技，开发餐饮零售游戏运营。微海提供餐饮培训、蜀韵东方提供连锁餐厅店面装修等。
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门店快速扩张，经营数据领先餐厅迅速扩张，遍布全国。
截至招股书披露日，公司已有320家餐厅，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港及海外在新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。
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同店销售额、整体翻台率持续增长，经营效率持续向好。
海底捞的同店销售额16-17年分别增长14.1%、14.0%。
2015-2017年海底捞的整体翻台率4.0次、4.5次、5.0次，持续向好。海底捞于2017年新开设98间餐厅，新开餐厅整体翻台率为每天4.6次，亦有较高水平。
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一般于开业约1至3个月内能够实现首月盈亏平衡。
在2015、2016年度海底捞大多数餐厅能够在开业1-3月内实现盈亏平衡，6到13个月内实现将投资现金收回。据沙利文调查数据，主要的中餐品牌通常分别在3到6个月及15至20个月内实现首月盈亏平衡及现金投资回报。领先的管理能力使得海底捞现金回收能力大幅领先同业。
二线城市贡献主要营收，三线及以下城市增长迅速。
海底捞非一线城市门店数量占比69%，收入占比70%。三线及以下城市17年同店增速16.3%，增速亮眼。
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外卖业务占比持续提升。
在2015年、2016年、2017年，海底捞在外卖业务上实现的总收入分别为0.74亿元、1.46亿元、2.19亿元，15-17年占总收入的比重从1.29%提升至2.06%。海底捞通过外卖热线、微信公众号、海底捞应用程序以及中国主要的第三方网上餐饮外卖平台提供外卖服务，所有外卖均由海底捞自己的员工完成配送。
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17年公司营收达106.37亿元，15-17年复合收入增速35.93%；门店扩张、同店销售增长驱动公司收入快速增长；17年净利润10.27亿元，15-17年复合增速94.14%，原材料、物业租金、能源等成本占比的下降带来公司盈利能力持续提升。公司具有较高盈利能力，17年公司总资产、净资产分别为37亿、11亿，归母净利润达10.28亿，17年ROE、销售净利率分别达94%、11%，彰显优秀管理水平、成本控制能力。
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2015-2017年原材料成本占收入比均在40%以上，关联方采购占比较高。
底料采购方面，关联方颐海集团为主要底料供应商，15-17年海底捞从颐海国际采购额占所用原材料及耗材的比例分别为16.8%、18.5%及20.9%。在食材采购方面，公司前期通过四川海底捞的若干附属公司集中采购食材，该等公司被转让予关联方蜀海集团。从18年1月起，公司与蜀海集团采购安排如下：1）无需加工的食材，通常直接与第三方供应商签订合约；2）若需采购加工食材，公司负责选择原料供应商，蜀海集团购买并加工，接着再由海底捞购买加工后食材。
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人性化薪酬机制带来较高人工成本，海底捞2015-2017年的员工成本分别占总收入的27.3%、26.2%及29.3%。
海底捞店长的薪酬包括一定比例的餐厅利润以及基本薪酬，截至实际可行日期，其提成薪酬为1）其管理餐厅利润率的2.8%；或2）管理餐厅利润的0.4%以及其徒弟管理餐厅利润的3.1%以及徒孙管理餐厅利润的1.5%。员工薪酬则实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务（包括服务及食物准备），餐厅员工股薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务客人的数量、清洗的餐具数量及送运的菜品数量。
公司品牌强大，引流能力突出，维持较低的租金水平。
租金方面，公司一般签订5-10年并附带续约选择权的长期租约，绝大部分租金为固定金额，并基本按照协议规定，每2-3年逐步增加。公司已与国内多家大型房地产商达成战略合作伙伴关系，同意向海底捞提供有利的租赁条款和地点，公司房屋租赁开支分别占4.7%、3.8%及3.9%，较行业10%以上的平均水平偏低。
15-17年海底捞资本开支分别达4.01、4.28、15.18亿元，基本用于新店开拓。
15-17年新开26/32/98家门店，新开单店投入基本在800-1000万左右。
和同行业相比，海底捞经营效率领先。
截至17年海底捞门店数量273家，仅次于呷哺呷哺的759、味千中国的704家，但从单店创收能力来看，海底捞显著领先于同行业水平。从盈利能力来看，卓越的成本管控能力亦使得海底捞销售净利率、ROE领跑同行水平。
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火锅市场规模千亿，有望持续增长火锅市场快速增长，标准化提供最佳赛道中式餐饮主导，火锅占据主要市场份额。
据公司招股说明书，2013-2017年中国餐饮服务市场总收入由2.54万亿元增长至3.96万元，年复合增长率10.7%。其中中式餐饮占比81%，为主要构成，其余为西式餐饮及其他餐饮。中式菜品中，火锅市场份额为13.7%，而川式火锅约占中国火锅餐厅市场的64.2%，是中国最受欢迎的火锅类型。
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火锅市场毛利率相对较高，相较正餐流程更易标准化。
根据中国饭店协会数据，2016年火锅市场每平营收、人均劳效均为餐饮各品类最高，平均净利率可达13.51%，仅略低于快餐的14.31%的净利率。火锅操作工艺相对简单，流程易标准化，相比其他品类带来较高的经营效率。
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据公司招股说明书，火锅餐厅市场的总收入由2013年的人民币2813亿元增加至2017年的人民币4362亿元，复合年增长率为11.6%，是中式餐饮中增长最快的细分品类。而与高端市场及大众市场相比，2013年至2017年间中高端火锅餐厅市场的增长速度最快，在此期间的复合年增长率为13.9%。
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分区域来看，一线城市有望持续驱动行业发展，非一线城市增长潜力较大。
伴随收入提升及生活节奏加快，一线城市居民外出用餐需求有望不断增加，这一趋势有望不断推动一线火锅市场发展。非一线城市市场规模90%，而伴随非一线城市居民更加富裕及日趋城镇化，存在较大的增长空间。
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火锅市场高度分散，前五大龙头合计份额5.5%。
据沙利文统计分析，2017年火锅市场前五大企业市占率仅5.5%，以收入计，海底捞15-17年收入规模排名第一，在客流量、翻台率、人均消费等经营指标方面亦位居第一。
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门店扩张驱动增长，成本管控提升盈利同店销售提升、门店扩张是连锁火锅餐饮企业增长的核心驱动。
同店来看，翻台率体现餐厅运营效率，坪效直接反映餐厅创收能力。翻台率表示餐桌重复使用率，可以反映一家餐饮店的运营效率，翻台率=（餐桌使用次数-总台位数）÷总台位数×100%。坪效即每平方米面积可以产出的营业额，坪效=销售额÷门店营业面积。
而考虑到辐射客源有限，人员、租金、原材料等成本相对刚性，单店业绩增长具有天花板，门店扩张是餐饮企业扩大规模的主要驱动。
对比同行业上市餐企，人工成本、原材料成本以及租金成本合计占比基本在70%以上，是餐饮企业的主要成本构成。
其中，原材料成本占比一般在25%-40%之间，人工成本一般在20%-30%，且正餐人工成本高于快餐（17年海底捞、唐宫中国人工成本29%、28%，而百胜中国、呷哺呷哺的人工成本分别在22%、23%），租金成本一般在10%-15%。
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海底捞：特色服务+人性化管理+强大供应链铸就龙头以客为本服务文化，打造特色就餐体验公司为提供出色服务、食品及餐厅氛围的领先者，致力于为每个顾客提供周到、贴心及个性化服务，据沙利文调查，海底捞已成为认知度最强的中式餐饮品牌。公司的特色服务主要体现在：给予员工充分自主权提供更好服务。
公司鼓励服务员留意顾客需求以及聚会场合，服务员拥有合理酌情给予折扣、免费菜品及甚至免单的权利。
制定激励制度，顾客满意度为评估店长的主要标准。
公司根据店长所管理的餐厅服务品质对店长进行评估，评估结果决定其餐厅内部排名及其徒弟是否会被选中管理其他餐厅，这将包含对店长的财务激励。同时根据计件薪酬制度向员工股支付薪酬。
利用技术提升顾客体验。
公司为最早推出平板电脑点餐的餐饮企业之一，自助点餐系统可了解会员点餐偏好，并作为根据客户偏好提供个性化服务的平台。同时顾客也可通过平板电脑视频监察厨房情况，提升顾客对食品安全信心。
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员工晋升路径明晰，师徒制裂变增长海底捞内部的四个关键组成：总部、教练、抱团小组以及餐厅。公司实行扁平化管理系统，餐厅直接向高级管理层汇报，为支持总部，地域相近的若干门店形成“抱团组织”，互向提供支持以及共享信息和资源，这种扁平化的管理带来极高的透明度，使得公司目标能够立即有效执行。
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总部及教练团队承担统筹职能。
总部负责管控食品安全、供应商选择与管理、法律、资讯科技、财务以及餐厅扩张战略。
13名教练组成的团队则负责管理各个区域的店长，主要负责考核、评估、监督，并直接向首席运营官报告。具体而言，教练在新店开拓战略、员工发展与晋升、绩效评估、工程、产品开发、财务、绩效改善、新门店支持、人力资源等方面给与各门店支持。
“抱团组织”提高管理效率，化解部分总部职能。
师徒制基础上，公司要求地域相近的若干门店形成“抱团组织”，通常包括5-18家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长担任组长。抱团组织因分布同一地区，共享信息、资源，能够有效实现自我管理，提高管理的透明度和效率。截至招股书披露日，公司已成立37个抱团组织，涵盖超过300家门店。近期公司开始要求每个组长制定长期发展计划，涉及当地门店开拓、人次培养、下一代组织裂变等，从而构成公司长远发展的战略基础。
餐厅员工具有明确的晋升路径，一般四年可晋升为店长。
各餐厅通常配备100-150名员工，职位分为初级、中级和高级。公司为员工设置公平清晰的晋升通道，并实行计件工资制度，员工个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，员工一旦升为店长，则有机会享有门店业绩提成。据沙利文报告，因其领先的绩效评估、晋升通道，员工流失率在同行中较低。
经验丰富、熟悉餐厅日常运营管理的店长是新门店开拓的关键成功因素。
对于新餐厅的开拓，总部及教练组负责根据师傅的意见选择新店长、进行选址及租赁事宜协商，新店长及其师傅负责执行项目。截至最后实际可行日期，公司已在候选人库中积累超过200名后备店长，并已收到227份来自现有店长的开店申请，其中116份已完成选址。从店长过往资历来看，绝大部分店长均来自于内部培养及曾在服务员、杂工、清洁工等多个非管理岗位任职。
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店长负责餐厅日常营运，传承的师徒制实现海底捞的裂变式增长。
店长负责员工考核及晋升，并挖掘有才干的徒弟成为店长。而师徒制的存在，使得店长还能在起徒弟、徒孙管理门店中获得更高比例的业绩提成。因此店长不仅有管理好自己门店的动力，也会有尽可能多培养徒弟店长、培养他们开拓新店的动力，从而实现海底捞裂变式增长。店长在门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等方面有较大自主权，但公司会在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务。
以顾客体验为标准的绩效考核、评估系统激励店长不断提升绩效。
公司会每季度委派神秘人就餐并对体验评级，具体包括服务质量、服务员敬业程度、食物质量餐厅环境等，并提供A、B、C的评级，并要求店长根据不同评级改进整体顾客体验。
店长薪酬机制帮助实现新老店的利益绑定，形成较强凝聚力、内在驱动海底捞的不断扩张。
海底捞店长的薪酬包括一定比例的餐厅利润以及基本薪酬，截至实际可行日期，其提成薪酬为1）其管理餐厅利润率的2.8%；或2）管理餐厅利润的0.4%以及其徒弟管理餐厅利润的3.1%以及徒孙管理餐厅利润的1.5%。在该等薪酬机制下，店长有较强动力培训新店长、并帮助新店运营提升绩效，形成海底捞扩张的核心内在驱动。
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强大供应链体系，门店信息化管理总部统一采购，直接向第三方供应商采购无需加工食材、向蜀海集团采购加工食材。
公司主要采购1）火锅底料；2）食材，包括肉类、海鲜、蔬菜；以及3）餐厅使用的装修材料及翻新服务、装修项目管理服务、设备及易耗品等。总部的采购部集中管理供应商并为所有餐厅采购。在食材采购方面，公司前期透过四川海底捞的若干附属公司集中采购食材，该等公司被转让予关联方蜀海集团。从18年1月起，公司与蜀海集团采购安排如下：1）无需加工的食材，通常直接与第三方供应商签订合约；2）就加工食材，公司负责选择原料供应商，蜀海集团购买并加工，接着再由海底捞购买加工后食材。
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蜀海供应链实现全品类、高效产业链服务支撑。
蜀海供应链集研发、采购、生产、品保、仓储、运输、销售、金融为一体，有全国7大物流中心&2个加工厂，提供8大类产品，涉及单品9000个以上产品，并通过实施严格的采购与供应商管理、建立采购/仓储/出货/配送全数据化信息管理体系等举措，实现全品类、全区域、高效产业链服务，为海底捞连锁餐饮夯实供应链支撑基础。
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在具体门店管理上，通过数据管理实现门店信息化，帮助餐厅实现从点餐、收银、排队、预订、外卖、订单到报表管理的消费全流程效率提升。
海底捞与用友跨界合作，打造智慧餐厅提升效率。
2016年12月，海底捞与用友跨界合资成立餐饮云公司“红火台”。其中用友出资275万，占比55%，海底捞占比45%。其计划打造三大体系：1）智能会员运营体系，通过记录点餐信息及个人喜好，利用大数据和精准营销，对会员个性化管理以提高转化率；2）智能门店运营体系，通过前台（预定、点餐、出品、收银）、中后台（人员排班、菜品管理、库存管理、现金财务等）全流程信息化，解决门店多，管理水平参差不齐的问题；3）企业综合运营服务体系，包括综合企业协同、人力、财务、制造、供应链及产业生态链。据用友网络公告，海底捞上云项目已在全国门店上线，海底捞智慧项目陆续上线，可实现满足顾客个性化需求、提升支付和开发票效率、强化会员管理等功能，伴随会员营销体系和智能门店运营体系等陆续上线，全面餐饮信息化将助推海底捞实现效率提升、成本管控、规范化业务流程。
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海底捞vs呷哺呷哺：差异化定位，扩张路径不同超预期特色体验vs高效标准化服务海底捞提供火锅正餐服务，一般单店面积在600-1000平，其中75%-80%为就餐区，一般餐桌可容纳2-人，并设有用于较大型聚会的包厢。另有大型等候区，在此为顾客提供美甲、游戏、小吃及饮料，单店服务人员一般在100-150人。从菜品来看，海底捞每家餐厅一般提供60-80种食材，每家餐厅菜单会根据所处地域食材供应情况、食物偏好、餐厅面积等有所不同。
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设计从顾客进门到就餐结束离开的完整服务体系，几乎涵盖就餐过程中所有的用户体验环节，打造超预期口碑。
海底捞针对从顾客到店到顾客离店的9大服务环节，每一个环节都有详细的服务流程体系。通过流程化、系统化的驱动管理实现对顾客的极致服务并形成特色。1）让等待充满快乐。顾客在海底捞等待区等待的时候，服务人员会送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料，甚至还提供美甲和擦皮鞋的服务。排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。2）节约当道的点菜服务。如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份。3）及时到位的席间服务。包括主动为客人更换热毛巾，给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹刘海，给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，免费送擦镜布，给每位进餐者提供围裙。
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呷哺呷哺定位快节奏、低客单休闲时尚火锅，提供高度标准化的服务模式。
呷哺呷哺一般单店面积200-300平米，桌位相对紧凑，呷哺呷哺主打微笑服务，不过分打搅顾客，给予顾客更多隐私空间，估算单店服务人员在30人左右，服务效率较高。
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店长驱动新店开拓vs标准化体系扩展海底捞经验丰富、熟悉餐厅日常运营管理的店长是新门店开拓的关键成功因素。我们在前文已经提及，对于新餐厅的开拓，总部及教练组负责根据师傅的意见选择新店长、进行选址及租赁事宜协商，新店长及其师傅负责执行项目。在此种模式下，海底捞对店长综合素质能力具有较高要求，店长是新店开拓的关键驱动因素，一般培养时间需4年。
呷哺呷哺强大标准化体系支撑，简单快速完成人员培训，提高可扩展性。
呷哺呷哺已经实施包括餐厅设计、员工制服、菜品、定价、促销活动、食品制作、设施维护、经营场所物业清洁卫生、员工培训体系等一整套指引，并能够监督每家餐厅，确保服务的高度标准化。因为总部系统的支持，呷哺呷哺对店长的综合素质要求相对不高，店长最快一年就可以培养出来。
高人力低租金成本VS强成本管控体系海底捞优势区域集中在华中、华南，呷哺呷哺发源华北地区。
截至2017年，海底捞门店数量273家，一线城市占比24%，非一线占比69%，海外占比7%，国内华中、华南区域均有较多门店，江浙沪一带门店数量尤为密集。截至2017年呷哺呷哺门店数量738家，北京占比38%，河北、东北分别占17%、10%，华北是呷哺呷哺的优势区域。
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海底捞定位中高端火锅，15-17年海底捞客单价基本在90元以上，呷哺呷哺定位休闲时尚小火锅，客单价接近海底捞一半。海底捞晚上经营时间至午夜，翻台率亦高于呷哺呷哺，从单店日均营收来看，17年海底捞达1521万，是呷哺呷哺的10倍。
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从经营效率来看，呷哺呷哺单店坪效约2.2万，单店投资额110万左右，一般3个月实现当月收支相抵。
14个月实现现金投资回本。海底捞高客单价及较长营业时间带来更高坪效，估算单店坪效5-10万元，同样可在1-3个月实现盈亏平衡，投资回收期一般在6-13个月左右。
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从成本构成来看，海底捞高客单价背后亦有较高的原材料成本，17年其原料占收入比重高于呷哺呷哺3.3pct。以人为本的员工管理制度亦带来较高人工成本，17年职工薪酬占比高出呷哺呷哺6.6pct。海底捞品牌引流能力突出，对业主具有较强议价能力，15-17年租金成本占比持续下行，17年仅有3.9%，而呷哺呷哺租金成本则在12%以上。
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盈利能力对比来看，海底捞较低的租金成本与相对较高的人力成本、原材料成本抵消，与呷哺呷哺销售净利率、EBITDA利润率均较为接近。
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风险提示：1）食品安全事件。参考美国餐饮连锁企业墨氏烧烤15年爆发的食品安全事件及随后经营业绩的大幅下滑，若餐饮企业发生重大食品安全事件，可能会对餐饮企业品牌形象造成损伤，并有可能进一步影响顾客对餐厅偏好，严重情况下可能导致盈利能力大幅下滑。
2）行业竞争加剧。餐饮行业进入门槛较低，在门店位置、口味、服务、装修设计等各方面同质化程度较强，均面临激烈竞争，若行业竞争进一步加剧，可能导致行业企业盈利能力下滑。
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