18年华为再接再厉，又上了一个台阶。销售额从去年的6036增加到18年的近7500亿，即使人民币贬值将近6%，仍然可以折算1085亿美刀。
华为这几年真是牛逼大发了，华为管理搞得好，干活嗷嗷叫是真的。但决定华为爬到今天这个高度的只有两个字——手机。
如果华为没有手机，或者手机失败了，今天的收入也就500亿美元左右，和联想差不多。据说联想从法理上其实是一家美国公司，我也没有细究，但看到联想的收入大约25%来源于中国，32%来源于北美，觉得靠谱。联想是年中才发布财报，第四季度的财报还没有发表，根据前三季度财报推测，2018年，联想收入基本上在500亿美金左右。
都说联想做的差，我看其实还是不错的，他的主行业PC又爬到第一了，联想和惠普交错领先，戴尔稍微差一点，PC行业三强的地位比较稳定。
联想是正常成长型企业，华为是常超成长企业，超常是因为他成功的进入和一个更大的行业。联想2007年首次进入《财富》500强，排名499位。华为2010年首次进入500强，排名397位。到2013年，联想排名329，华为315，半斤八两。
虽说，华为最早做手机是2003年，但多年以来，手机的定位都是打酱油做配套的。开始给ETS 450无线村村通做终端配套，很快又肩负稀释UT和中兴小灵通终端利润的任务，中间还穿插着给3G网络提供测试终端的任务。现在5G网络还没影呢，大家开始在5G手机上争夺了，当年可是先有网络，后有手机的。直到2008年，华为一度想把终端公司打包卖掉。当时，华为终端的手机根本没有看到希望，只是抓住了数据上网卡的机会市场，赚了一些钱。
华为要卖掉终端的原因很简单，对自己做手机根本没有信心。华为没有信心是有根据的。第一，手机起源于移动设备公司，后来都被独立的手机公司打败了。早年都是摩托罗拉、爱立信、西门子、诺基亚做手机。只有诺基亚手机坚持时间比较久，同时大放异彩，但那是在诺基亚手机和网络彻底分成两个公司之后的事。第二，当时世界的潮流认为，B2B、B2C根本没法在一个公司中兼容。早年的GE、IBM、西门子等跨越2B、2C公司纷纷退出了2C行业，专注于2B。华为内部还有一个帖子讨论一个公司能否兼容2B、2C的问题，比较火。第三，较早的时候，华为搞过固定电话，也没有搞好。
由于各种偶然的原因，华为没有成功出售终端公司。09年、10年之后，数据卡市场萎缩趋势明显，11年被逼上梁山，放手一搏。所以，2011年算是华为手机的元年。
余承东这一年上台，我觉得他做的最重要的一个决定就是一定要把手机搞上去，不管其它。这个决定看似很简单，其实很难。人们都有寒号鸟的内在特性，即使目前的业务（数据卡）趋势明显没有前途，也不能直面问题，没有勇气开拓新赛道，贻误战机。勇于正视现实，不要死守一条将会干枯的河流，这是最重要的，也是绝大多数人都做不到的。
2012年9月22日，余承东写下了这样一条微博，被反复提及：
从2011年开始，华为开始了屡战屡败的历史。冲击高端手机失败的机型有：P1、P2、D1、D2、M1、M2。2013年6月18日，发布的P6小有成就，销售了200多万台，看到了一点点希望。
到了2014年9月7号，发布了Mate 7，一机难求，取得了始料未及的成功。起初只想定一个较高的价格，销售2、30万部，往上拉一拉品牌形象，结果却大卖600万部。
Mate 7成功之后，原定的冲击高端的Ascend P系列在P6有点起色之后，P7、P8又是两款比较失败的机型，并未成功塑造一个系列。直到P9找到了“徕卡”这个卖点，P系列才成功。
到现在为止，华为成功的高端机型有Mate 7、M8、M9、M10、M20。P9、P10、P20，总共才8款手机。失败的也有8款之多。另外一家全球最赚钱的公司，年销售额3000亿美元的苹果，从2007年到现在，也才发布过8款手机（没有iPhone 1，iPhone 9），而iPhone S只是在基本型上改一改，并不能算一个全新的机型。8款手机就能干到这个份上，这说明手机这个行业一旦搞得定，真的是个好行业，它极大的发挥了工业的复制能力，复制手机就是复印金钱。
2019年，余承东写了一个元旦贺信，开头这段是：
“2011年，华为迈向2C新赛道，当时全世界还没有一家公司在2B和2C领域同时取得成功。2018年，前三季度华为智能手机出货量上升至全球No.2，且就在几天前突破2亿台大关;预计华为消费者业务收入规模同比增长近50%，较目标提前一年跨越500亿美元里程碑!七年转型磨砺，成绩属于曾经与现在为终端奋斗的兄弟姐妹们，属于全体华为人!”
这里面的关键词是“新赛道”。
余承东以前也多次用过这个词，事实上赛道这个词已经是广为人知，内涵较为确定的词汇，就像大家听到“定位”、“品牌”都知道是指什么。
华为这几年牛逼主要是因为开拓了手机新赛道，iPhone一年给苹果公司贡献2000亿美元的销售额，华为手机比苹果晚发力四年，今年干到500多亿美金，也相当亮眼了。
据说任正非说，华为如果没有手机，今天就是裁员、裁员、再裁员。这话虽无从考证真伪，却也合乎情理。华为18万人，只有2万人做手机，销售额占公司的一半多，另外16万人创造一半的价值。
是手机的2万人比另外的16万人更出色，干活更卖命？显然不是。是因为华为开发的手机这条赛道比电信设备和企业网设备更健壮。分析更多的企业，我们会发现赛道问题是公司的核心问题，高速路上的车比砂石路要快得多，羊肠小道上不能开车，只能骑马、步行。
2017年1月，华为签发了“华为之熵”的一篇文章，作者在文中用大量篇幅介绍了鲁道夫·克劳修斯的热力学第二定律、普利高津的耗散结构理论和薛定谔的生命活力理论（以下简称“三大定律”），并得出结论：这是任正非管理理论的源头。
关于这个主题定位，我是不认可。管理这东西硬往严密的、科学性强物理定律上靠是搞不定的，明显有强撸的感觉。但文章也有可取之处，这篇文章画了一个华为之熵的圆圈，把公司的大逻辑总结成四个要素：业务动力，人力资源动力；业务阻力，人力资源阻力。这四个要素合并同类项之后，变成了业务动力和人力资源动力。
业务动力就是赛道，人力资源动力就是千军万马是否哼哧哼哧努力工作。
2018年3月20号，华为搞出来一个《华为公司人力资源管理2.0纲要》的PPT，已经对外公开，在网络上可以查找下载。我认为这87张PPT做的非常好，高度概括了华为公司人力资源动力的原理，我经常看这个材料，琢磨其中的营养成分。
由于华为是一颗明星，很多企业都在学华为。有写企业开始实践华为公司的人力资源模式，这个模式最核心的当然就是分钱。
我简单的解释一下华为的获取分享制，意思就是按劳动成果分配，干得好就得的多。华为的分配包括工资、奖金和内部股票三个部分，这三个部分都与级别和绩效有关，级别跟工龄和工作成果有关，这些大面上都没有稀奇之处。清朝的晋商就发明身股和银股，把员工利益和工作成果捆绑在一起。
有一些公司搞了所谓“获取分享制”这个模式，效果并不好。中国有四大不上市公司，华为、顺丰、老干妈，还有一个娃哈哈。现在顺丰已经上市，名不符实了。另外三家还没有上市。
1999年，娃哈哈就开始给核心员工、高管配股，到2003年已经实现全员持股。娃哈哈前些年发展的比较快，是不是全员持股起作用，不好说。娃哈哈的股权结构比较简单，包括宗庆后持有29.4%的股权，员工持股平台持股24.6%，两者合计达到54%，虽然绝对比例不高，但仍然是以民资为主导的持股比例。另外，杭州上城区投资控股集团有限公司持有杭州娃哈哈46%股权。
2013年，娃哈哈业绩达到顶峰，销售额达到783亿，本来准备14年冲击千亿目标，结果销售连年下滑，18年销售额很可能不足400亿。从电视广告上，街边的零售摊上，都能感觉到娃哈哈存在感的衰退。
娃哈哈的问题一言以蔽之，就是赛道老化。他原来的产品定位，销售方法都已经老化。他们多次尝试过推出新品，但都没有取得好的效果。
其实就算牛逼公司，华为也差不了太多，如果没有成功开辟出手机这个大赛道，再怎么磨豆腐，在电信设备市场耕耘，都不可能多火。第一，市场空间有限，不可能有太多的体量。第二，电信设备受到技术更新换代市场接受度影响，市场空间不稳定，然后带来公司的震荡。
解决生存，发展问题，首要的是解决赛道问题，从国家到个人概莫能外。回顾中国四十年的大发展可以分成几个阶段。
改革开放之前，积累了数量庞大的年轻人口，并且这些人大部分都识字，在同等经济发展水平国家，这么高的识字率是很少的。
改革开放从包产到户到引进资金和管理，再到加入WTO，中国找到了大规模工业化的大赛道。
完成工业化，有形物品产出占全球一半，需要找一条新的大赛道才能促进大发展。
个人，上名牌大学，调好专业，找好公司。其实是为了找到一条赛道。如果没有好的赛道，根本就是有劲没地方使。
赛道如此重要，一言即明。那么赛道有什么特点，有什么规律，有什么办法没有？有是肯定有，接下来我来琢磨一下这个事。
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