BCG全球总裁兼首席执行官在制定发展方向时，21世纪的CEO可以利用千禧年前的同行们无法想象的资源：数字技术、人工智能、庞大的数据集、大众化的信息流、智能新算法等。他们将算法作为业务分析的工具，并在作出战略决策时应用算法思维。
然而，是否存在某种更高层次的法则，能够提高当今CEO任期的成功概率？BCG近期的一项研究从各个方面审视CEO的任期，致力于找到这种法则。
对于CEO来说，成功不仅仅是斩获令人印象深刻的短期成果，更是要充分获取价值并长期保持下去。这似乎是显而易见的事情，然而令人担忧的是CEO们往往未能贯彻到底。许多CEO从第二年开始陷入低潮，最终到任期结束时仍在苦苦挣扎。就我们的目的而言，成功的标准可分为三个方面（参阅图1）。
图1 | 21世纪CEO任期的成功标准
前两个标准，优秀的企业和优质的股票，可通过客观指标来评估——概括地说就是提高企业的竞争地位和业务表现（优秀的企业）以及长期的股东总回报（优质的股票）。在这两项标准上均位列前三的CEO被认为拥有一个“非常成功”的任期。
第三个衡量成功的标准是“优良的传承”，它不是用同样的方法来衡量，而是在采访中经过广泛讨论得出。在我们严格的评估体系下，很少有人达到“非常成功”的任职水平：在接受全面评估的252位CEO中，只有18%能够获此殊荣；47%的人成败参半；剩下的35%一般来说不太成功。
不管企业在最初交接时表现如何，这些成功率都普遍适用：对于一位新CEO来说，接手欣欣向荣的企业不见得是好事，接手处境艰难的企业也不一定是坏事。毕竟，保持高水平的业绩和提升低水平的业绩一样困难。
新CEO的成功与其任期内的企业业绩之间存在着明显的联系，因此我们的研究聚焦于一些与成功任期直接相关的因素。它们可以被归结为五点：务实且令人信服的战略表述、具有竞争优势的行动、与利益相关者的互动、组织的参与，以及长期的正面形象（参阅图2）。成功法则正是基于这五点。真正让明星CEO脱颖而出的是他们在这五点独特要素上的能力和整合。
以下论述得到人工智能分析的支持，辅以受访的CEO和董事们引用的经验和技术。
图2 | 21世纪CEO的成功法则包含五大要素
要素一：确立并传达清晰务实的战略
成功的CEO们对最佳的推进方式抱有信心。他们自信地肯定企业的潜力，并为实现这一目标规划路线图。他们密切关注外部的大趋势和内部的信号，然后确立一种清晰的战略表述，提炼为“几个关键的必要事项”。他们根据客户的痛点、竞争现实以及互竞方案的经济性来制定议程，并密切关注企业真正的价值驱动力，包括资本配置战略。此外，他们还要向企业内部其他成员传达其中的必要性，让其他员工也保持这种关注。
在这方面，CEO的沟通方式很能说明问题。不太成功的CEO在沟通中通常会传达出战略愿景的某些方面，但他们往往会忽视一些有利于增强愿景合理性、激发员工信心的因素。例如，他们可能会讲述一个符合大趋势的精彩故事，但没有展现出与企业价值驱动力的任何联系。或者，他们可能会设计出一个时尚的企业宗旨，却没有制定合理的实践方案。成功的CEO会把战略表述的各个方面联系起来。
我们在自然语言处理（NLP）分析中发现了一个有趣的现象，即成功的CEO们，特别是在他们上任的最初几年中，倾向于“生物学思维”，而不是“机械思维”，显示出他们对环境变化更加敏感，具有更强的敏捷性，也更愿意做出适当的调整（参阅图3）。
图3 | 越成功的CEO表达出的“生物”信息越多
要素二：循序渐进扩展，避免操之过急
成功的CEO能够以适当的速度和顺序采取战略行动、挑战组织、避免自满。他们通过准确地评估外部的机遇和内部的变革能力来实现这一目标。
我们的研究表明，CEO的成功与他所采取的行动数量和类型密切相关。成功的CEO会在变革的“最佳点”重新调整投资组合——用公开披露的条款进行重大的资产剥离和收购，这足以刺激企业，但不至于伤筋动骨。换言之，他们在迫切与克制之间找到了平衡点，改进了投资组合，而不是原地踏步或者一次性追求大变（比如每年采取一次以上的行动）。
如果我们将“战略行动”的定义扩大到变更投资组合以外，将资本配置方案和其他各种影响企业业绩的重大或实质性变革包括进来，就会出现一个类似的模式。图5是基于广泛意义上的战略行动，其中不仅包括资产剥离和收购，还包括公开宣布的转型计划、财政政策的重大变革、实质性的重组计划，以及重新设定的研发支出概况。成功的CEO似乎再一次找到了一个有利的中间点。
图5 | 成功的CEO可以平衡他们引入变革的速度和数量
在采取战略行动时，CEO和董事们强调了一些有利因素：预测行业趋势、把握时机、在采取更大胆的行动之前增强能力，并将这些行动与更广泛的资本配置战略挂钩。
最后需要注意的一点是：CEO的行动模式是不规则的。CEO倾向于同时采取多项行动，其中一些行动贯穿CEO的整个任期，而另一些则随着情况的变化被推翻或取代。不同的行动需要花费不同的时间。因此，CEO任期的最佳特征是一系列重叠的周期，而不是一系列独立的“行动”——启动、开展和收尾。我们采访的CEO和董事中除了一人以外，其他人都认为，CEO任期中的独立行为模式已经不再适用于21世纪。
要素三：积极协调利益相关者的生态系统
所有CEO都知道，不同利益相关者（董事会、投资者、组织、政府和监管机构，以及广大民众）的态度和行为可以推动或阻碍改革进程。成功的CEO会尽力了解这些群体的期望，这些期望之间往往存在冲突，但是在适当的情况下，他们会通过质疑过时的设想、向董事会成员灌输新理念（大趋势和行动是CEO洞见的一部分）的方式重塑这些期望。
成功的CEO往往会通过及时与所有的利益相关者群体直接共事，来赢得他们的信任。这些群体可能包括一些知名度不高但影响力惊人的利益相关者，比如企业的退休人员或一个特殊的客户群体。鉴于在21世纪几乎所有事情都是公开的，这些关系也应该尽可能地透明。CEO再也不能在沟通中区别对待内部和外部的利益相关者，更不用说利用一方去对付另一方了。
成功的CEO似乎能够准确评估利益相关者与企业战略愿景之间的一致程度，并做出相应的反应。数据表明，成功的CEO在很大程度上依赖于一套特定的、富有成效的沟通战略，比如预测并减轻激进投资者的忧虑。
要素四：企业动员
CEO可以在雇佣和激励员工方面发挥重要作用。通过这种方式，CEO的计划可以在整个企业中得到传播和扩大。
大多数CEO在选择和调整直接领导的执行团队以及为他们设定工作节奏时非常谨慎。成功CEO的独到之处在于，他们往往走得更远，会有意寻求其他高层领导团队的有力支持。成功的CEO通常不会委派执行团队成员来重整人马，而是与企业中许多领导者直接联系，增强他们的忠诚度，并激发他们的正能量。如此可以将企业的目标和价值观逐级传递，并增强跨部门合作，这比CEO授权或官方管理规则要有效得多。
要素五：将善于自我激活的企业移交给下一代
衡量CEO成功的真正标准，不仅在于他们任职期间，还在于他们离职后，也就是交托给下一代领导者保持企业活力和竞争优势的方式。
因此，当CEO承认对自己的传承感到担忧时，这并不是为了获得个人认可或成为众人瞩目的焦点。他们关心的是，自己所做的改进应该延续下去，并最终帮助继任者们取得成功。理想情况下，他们所展现出的企业初心和价值观将会得到传承。他们培养的人才将保持这种势头（但如果需要的话，他们也可以随时调整企业的发展方向，以适应不断变化的环境）。这一套机制将继续吸引更多的人才，使企业能够无限期地重焕自身活力。
最后，CEO的传承还可以包括更广泛的社会影响。无论他们是有意还是无意，企业都会在当地或全球范围内对社会产生影响。成功的CEO似乎更能意识到这种影响力，并通过引导企业的资源来创造积极的社会效益，让世界变得更加美好。
领导力的成功法则并不是一套固定不变的决策规则。制定和运用法则需要不断地预测，监控有效的实践方法，迭代学习，并调整优先事项以适应不断变化的环境。
在我们的研究中，成功的CEO能够从不断变化的环境中准确地读取信号，并迅速、灵活地纠正错误。通过建立和不断微调法则的五点要素，CEO们可以有更大把握创造优秀的企业、优质的股票和优良的传承。
［李瑞麒（Rich Lesser）是波士顿咨询公司总裁兼首席执行官，Gerry Hansell是波士顿咨询公司董事总经理，全球资深合伙人。］
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