突发的新冠肺炎病毒疫情带来的复工延迟、人力不足、现金流考验让许多企业措手不及，这既带来了全新的挑战，也给了企业领导者一次郑重提醒：危机不可预测，但对应对危机影响的举措应当在日常就有所准备，在关注日常现象的同时，也要考虑极端情况。
沃顿商学院教授Howard Kunreuther和Michael Useem采访了美国100多家大型企业的经理、董事和主管，在《掌控重大风险：企业的危机应对之策》（Mastering Catastrophic Risk: How Companies Are Coping with Disruption）一书中，探讨了企业对极端危机情况的应对之策，并解释了如何通过制定创造性的战略来降低危机带来的负面影响，为企业提供了一份避免未来危机的清单指南。
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当下，企业越来越多地关注到多变环境对于自身发展的影响，而对于突如其来的危机，也不能再用将其视作极端情况的视角来看待。
企业所面临的危机一方面来自无法预测的外部危机，如飓风、地震、传染性病毒等不可抗力因素所带来的社会经济影响；另一方面，危机也可能来自企业内部，如不当贷款操作、不准确的公开数据等。
而如果管理层能够注意到危机即将来临的迹象，有些危机是可以避免的。比如企业注意到了2008~2009年金融危机的警告，就能够及时调整企业的运营模式，减少一部分损失。
沃顿商学院教授Howard Kunreuther和Michael Useem采访了美国100多家大型企业的经理、董事和主管，以此来向人们展示，那些制定了创造性战略来降低风险的企业具有哪些特质，如何能够更有效地规避危机带来的负面影响。
从直觉思维到审慎思维
有些关键决策者会过于乐观，认为潜在的危机太小还不值得引起关注，这种基于对过去经验的情感反应和经验法则的直觉思维，很多时候会导致领导者不能对危机做出预判并采取有效措施。
相比之下，审慎思维则能够为决策者提供分析性和系统性的思维方式，更好地引导管理者关注概率低但一旦发生便会带来严重后果、导致企业无法承受的不利事件。幸运的是，过去十年来，在高级管理人员和董事会中，审慎思维占据了上风。
许多标准普尔500强公司的决策者表示，他们现在在深思熟虑这件事上投入了更多的时间和精力，通过情景分析和压力测试来测试他们公司在极端情况下的适应能力，在面临危机之前消除他们的内部和外部风险。
避免未来危机的检查清单
企业可以从自己和他人的错误经验中学到很多东西。基于采访以及Max Bazerman的《注意的力量》（The Power of Noticing）、Daniel Kahneman的《思考，快与慢》（Thinking,Fast and Slow）、Richard Thaler和Cass Sunstein的《推动》（Nudge），可以提取出下面的一份清单，来帮助组织规避危机可能会带来的负面影响：
1. 认识到危机的发生频率正在上升，你的组织可能会受到影响，不要假装它不会发生在你身上，相反，想象至少5个潜在的、可能威胁到你的整个企业的危机事件。
2. 纠正行为偏见，使企业不会将危机视为低于其关注阈值水平的事件。例如，延长估算灾难性损失可能性的时间框架，这样，一个被认为明年发生几率为1/100的事件，就会被视为在未来25年内有大于1/5的几率至少发生一次。
3. 审慎思考，系统地平衡公司的风险偏好和风险承受能力，以调整管理层优先关注的事项。
4. 现在就采取行动，加大对保护措施的投入。设计多年预算，将风险缓解措施高昂的前期成本分摊到一段时间内，让这项预计长期受益的投入更合理。
5. 从自己和其他公司的重大危机经历中学习，重新调整企业以避免同样的遭遇。
6. 做长远考虑。将高管薪酬与股票期权等多年绩效激励挂钩，可以提醒那些对公司业绩负有最大责任的人，有必要进行长期规划。
7. 为最坏的情况做打算。考虑到与低概率风险相关的巨大不确定性，企业应该考虑最坏的情况及其在不同时间段内发生的可能性。
8. 重视全球互联。许多公司都在采取措施，实现供应商和经销商的多元化，它们认识到依赖单一来源可能会导致供应中断，正如汽车业在2011年日本9.0级地震和福岛核设施核泄漏事故后所经历的那样。
9. 警惕打“上一场战役”的思维。“当公司领导人相信下一次破坏性事件将在某种程度上与上一次类似时，他们很可能会对未来的事件准备不足。”当进行事后审查时，在构建未来情景方面要考虑得更广泛，这将使企业能够克服仅仅重点关注最近的不利事件的倾向。
10. 培养下一代风险领导者。让未来的管理者做好准备，避免行为偏差，并引导他们审慎思考，以防范“大偏差”。
通过遵循这个清单，企业可以将危机预防作为可持续优势的来源，就像人们常说的——未雨绸缪。
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