全球先進半導體製造重心向亞洲集中，材料大廠也加速把技術與決策人才移向客戶所在地。德國默克集團（Merck KGaA；法蘭克福證交所：MRK）執行董事暨電子科技事業體執行長賀天銘（Ben Hein）3日表示，默克正逐步將部分原位於歐洲、美國的職務與人力轉向亞洲，其中，全球薄膜科技事業執行副總裁韓冰（Bing Han）預計下月由美國加州移居台灣，以縮短技術開發、客戶驗證及決策距離。 賀天銘強調，組織調整不代表縮減研發資源，「你們可以預期，我們在台灣的創新與研發投入只會更多，不會更少。」這項布局也顯示，台灣在默克全球電子材料版圖中的角色，正從生產及供應基地，進一步延伸至研發、技術決策與策略客戶協作中心。 薄膜事業掌門人下月從加州移居台灣 默克今於SEMICON Taiwan 2026召開記者會，由賀天銘、韓冰及全球策略客戶管理暨業務卓越營運資深副總裁、台灣默克集團董事長李俊隆共同出席。賀天銘於今年5月1日接任電子科技事業體執行長後，開始推動新一波組織調整；李俊隆則自7月1日起兼任全球職務，負責大型策略客戶的跨事業單位整合。 韓冰表示，自己目前居住於美國加州，過去已來台超過50次，下月將正式移居台灣。賀天銘指出，這項安排並非單一主管的工作地點異動，而是默克希望把技術能力與決策權移到更接近客戶的位置。 「如果讓負責重大決策的人靠近客戶，又能夠說客戶的語言，對整體合作會非常有幫助。」賀天銘表示，默克除安排韓冰移居台灣，也陸續把部分原位於歐美的職位移向亞洲。相較過去組織及資源較集中於西方市場，未來將提高亞洲在研發、技術支援及客戶合作上的比重。 賀天銘推組織改革：貼近客戶、加快速度、強化合作 賀天銘指出，此次組織調整主要圍繞三項原則，首先是以客戶為中心。全球能夠從事最先進半導體製造的企業數量有限，材料業者若要參與前瞻製程開發，不能只在接到規格後交付產品，而必須更早與客戶共同解決製程問題。 第二項原則是加快速度。賀天銘表示，半導體並非侷限於單一國家的產業，而是具有全球分工、跨國供應鏈及自身運作節奏的產業。供應商不僅要回應客戶需求，更要迅速把需求轉換成可實際導入的材料、設備及製程解決方案。 第三則是強化內部合作。默克近年已累積薄膜材料、特殊氣體、圖案化、平坦化、材料輸送，以及量測與檢測等多項能力，但若技術仍分散於不同事業單位，便難以發揮整體效益，因此必須進一步打破部門界線。 賀天銘說，默克服務的先進半導體客戶，最重視的兩項指標是良率與上市速度。當晶片架構愈來愈複雜，供應商能否迅速整合不同技術，將直接影響客戶的驗證時程與量產進度。 簡化管理層級，把內部會議時間移向客戶 為加快決策，默克也著手簡化電子科技事業體的管理層級。賀天銘直言，管理層級增加，通常也會帶來更多內部會議，但公司希望把時間放在與客戶共同創造價值，而非耗費於內部協調。 他表示，組織簡化有助提高效率，使團隊更快回應客戶需求；不過，默克規模龐大，進行調整時仍須在改革幅度與組織承受能力之間取得平衡。他對調整後的團隊具有信心，並形容這是一支能夠持續執行公司策略的「五星團隊」。 賀天銘也強調，簡化管理層級並不等同減少創新投資。相反地，默克將持續加強技術開發及外部合作，並把更多具決策能力的人才配置於主要客戶及晶圓製造聚落附近。 李俊隆統籌全球大客戶，從事業單位轉向橫向整合 除了把技術主管移向亞洲，默克也調整大型策略客戶的管理模式。李俊隆表示，重要半導體客戶與默克的合作，通常不只涉及單一產品或事業單位，而是同時橫跨薄膜材料、特殊氣體、圖案化、平坦化、材料輸送，以及量測與檢測等不同領域。 若仍由各事業單位分別管理，同一客戶就可能需要面對不同窗口、品質標準及合約流程。因此，李俊隆新增的全球職務，主要任務便是以客戶公司為主體，橫向整合默克內部資源。 李俊隆說，默克無法用同一種模式涵蓋所有客戶，但對於業務往來橫跨多個事業單位的大型策略客戶，將由其團隊統籌管理，讓客戶不必自行協調默克內部不同部門。 賀天銘進一步指出，客戶不會接受同一家公司因事業單位不同，就提供不同的品質水準；大型客戶也不希望為不同產品面對多套合約。默克因此希望統一品質標準、簡化合約及服務窗口，使跨部門合作更接近單一整合團隊。 台灣從製造基地走向技術與客戶協作中心 默克近期完成在台5億歐元半導體材料投資，擴充薄膜、特殊氣體及配方材料等在地產能。不過，這次組織調整顯示，默克在台布局已不只著眼於製造規模，也開始把更多研發、技術決策及策略客戶管理能力移到台灣。 隨著韓冰下月移居台灣，以及李俊隆接掌全球策略客戶管理職務，默克試圖把材料開發、客戶需求與內部決策拉到更接近先進製程生產現場的位置。當半導體創新速度持續加快，材料業者能否縮短跨國及跨部門決策鏈，也將成為爭取先進製程商機的另一項競爭門檻。
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