五大維度看數字人才新態勢,華為發布《泛行業數字化人才轉型趨勢與路徑藍皮書》

3月30日,由華為全球培訓中心聯合獵聘調研編著的《泛行業數字化人才轉型趨勢與路徑藍皮書》正式發布,聚焦人才分佈、能力要求、人才模型、用工模式、組織建設五大維度,全方位、多角度的呈現出數字變革加速發展過程中,泛行業人才建設所面臨的未來勢態,力圖為數字化人才培養體系搭建提供參考視角。

備受重視,數字化人才需求不斷擴大

隨著科技創新產業革命的蓬勃發展,數字經濟正在深刻地改變傳統工作與生活,以IT互聯網行業為主要代表的各大產業領域,對數字化人才的需求也在不斷擴大。擁有數字思維,熟練掌握雲計算、大數據、人工智能等新一代信息通信技術、能夠完成數字化場景應用與運維、不斷豐富技術與產業知識架構的數字化人才,早已成為了“香餑餑”。偉哥藥吧 威而剛 犀利士 必利勁 必利吉 樂威壯西地那非 他達拉非 伐地那非 阿瓦那非 達泊西汀

這一背景下,數字化人才的梯次化建設,已經成為行業、產業深入數字變革,提升數字活力,強化數字創新力的關鍵所在。在不久前舉辦的2022年全國兩會上,進一步加大數字化人才培養的政策支持、加強數字化技能職業培訓、推進數字化技能人才培養基地建設的提議,就引起了政府高度重視。

越來越多的現象表明,推動數字化人才培養已經勢在必行。站在這一角度進行思考,以頂層設計奠定體系基石、以多維度統籌完善體系分支,明晰數字化人才的建設現有生態、確立數字化人才培養標準、規範數字化人才體系架構,或許正是泛行業數字化人才轉型的未來發展趨勢與路徑。

一、變遷顯著,數字化人才分佈呈現差異化

數字化轉型的本質,是利用數字化技術使能企業商業模式創新以及生態系統重構,降低成本,改進體驗,提升企業經濟效益和社會效益。而受限於數字化轉型技術生態的角色分工,數字化人才構建也在行業變革和區域差異的影響之下,呈現出差異化分佈。

一方面,隨著數字化轉型的逐漸深入,數字生態的構建已經從單一的IT互聯網產業,擴充到電子通信、機械製造、能源化工等實體製造產業。以新一代信息通信技術加速傳統製造業深化產業轉型和產業升級,佔據產業發展制高點已是大勢所趨。在互聯網的賦能之下,數字化人才逐漸從第三產業走向第二產業乃至第一產業,支持“數實”深度融合。

另一方面,數字化人才也呈現出地域聚集差異,在城市發展水平相對較高的北京、上海、深圳等地,數字化人才密度大,這與國家打造具有國際競爭力的數字化產業集群地域特徵相吻合,在發達水平相對較低的區域,數字化產業和人才聚集密度明顯偏低,面對發達區域在市場競爭、人才吸引力等方面都表現弱勢,亟需用工模式創新彌補差異現實。

二、動態能力,數字化人才需要“π”型架構

新一代信息通信技術使世界進入了一個VUCA的數字時代。互聯網+、雲計算、人工智能、大數據等技術應用蓬勃發展,傳統產業在新興技術的加持後,不斷探索出新興的商業模式,對於這一浪潮中的每個參與者,只有符合企業打造數字組織的需求、具備數字化思維邏輯、創新能力和聯接能力,才能站上數字化轉型的浪尖。

簡而言之,數字化人才需要具備動態視野以及數字化加持能力,能夠根據企業未來發展需要以及產業變革趨勢,以數字技術全方位挖掘企業強項與潛在優勢,動態調整提升自身數字技能,達成產品協同能力、合作開發能力和產業聯盟能力的同頻共振。

動態能力的要求,促使企業、社會在培育數字化人才時,需要將目光更多放在“全方位人才”、“創新人才”等關鍵詞上。在泛行業崗位的業務技能之上,輔以ICT、生產工藝技術(OT),形成π型技能架構,使數字化轉型鏈條內的創新孵化者、敏捷開發者、智慧運營者和生態編排者打通語言壁壘,從而提高創新的協同性、快速響應性和有效性。

三、職能複合,數字化人才亟待全面發展

數字化轉型是一項複雜而又精密的系統工程,往往涉及商業創新、主營業務增長、智能化運營和生態佈局等多個維度,因此能夠支撐產品價值數字化創造,將業務和技術深度融合,並以團隊方式組織工作的職能複合型人才,已然成為一種全新的數字化人才培養目標。

職能複合型,並不意味著不同崗位、不同職責的徹底混雜。對於不同崗位而言,數字化轉型所帶來的職責也各不相同,其培育因素主要取決於崗位優先級、角色重要性以及角色屬性——中高管理層“數字思維”的培育,主要原因在於他們的決策與行動,將直接影響企業運作的成敗與否,而研發、生產、運營、市場人員等崗位的數字化培育,則主要是因為他們是業務價值創造的主體參與者。

由此可見,企業在數字化人才的培育過程中,不僅需要著重培育面向管理的職能複合型人才,也需要構建面向企業發展的全鏈條角色體系,兼顧“點”與“面”,以復合人才為主要原點,打造能夠支撐運營創新、產品創新、戰略創新和管理創新的專業化團隊。

四、靈活用工,數字化人才“所用非我擁”

儘管數字化轉型的口號已經吹響多年,但業界仍然面臨著數字化人才獲取難、培養難等挑戰,造成這一問題的原因,除了“數字化”本身強技術屬性所帶來的學習壁壘,還有企業數字化轉型過程中的不確定性,使得企業自有人員學習能力、速度、方向均會遭遇挑戰。面對這些問題,絕大多數企業選擇靈活運用多種用工模式,達成人力資產的最高效用。

具體來看,其一,泛行業企業著力全方位增加員工的數字化素養,在數字元宇宙的大環境當中,以企業為基本單位構建數字化星系;其二,泛行業企業正在投資並引進“數字員工”,通過人工智能和機器學習的方式創造虛擬員工,用以提升生產力和創造力;其三,泛行業企業也在加速適應零工經濟時代,從“人才為我所擁”轉向“人才為我所用”,以非全職工作者提高企業靈活用工能力。

始終需要注意的是,數字化建設並不只是設備、環境上的更迭,而是生態模式的重新構建。作為企業數字化基因的重要組成部分,企業員工需要隨時與企業內外部其他組織進行“化學反應”,選擇靈活用工,逐漸成為企業資產管理效益最大化的絕佳途徑。

五、成長型組織,數字化人才發展的最佳環境

許多企業將數字化轉型的重點放在了設備的引入以及技術的更迭,注意力更多集中在“硬性”裝備上,但數字化轉型結果不斷表明,數字化技術只是企業走向數字化的一種手段,想要獲得真正意義上的數字化轉型成效,離不開“人”這個最重要因素,但從數字化人才培養的角度來說,企業“軟件”要優先於硬件環境,需要著力構建一種企業自上而下都有極大認同感的氛圍,打造適合人才發展的組織環境。

具體來說,成長型組織的建立可以通過下述三個手段獲得:建立文化認同,強化數字化人才歸屬感和責任感,同時創造友好的學習環境以鼓勵自主學習;利用實際工作挑戰激發數字化人才內生成長動力,由“傳、幫、帶”培養逐步轉向到“主動學”、“幹中學”模式;增加企業內部崗位轉換自由度,鼓勵輪崗,加速人才的數字化複合技能培養。

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泛行業數字化人才未來走向複合型已經不可阻擋,但需要時刻謹記的是,數字化轉型屬於一項全面變革,只有貫穿戰略、組織、文化、流程、管理體係等立體結構,牽動組織各模塊而非企業單一業務單元,才能全面驅動數字化轉型的實現。這一過程中,數字化人才培養的最終需求,始終是輸出具備業務與數字技術的融合創新、業務數據驅動的敏捷開發、智能化運營、互利互贏的生態編排能力特徵的複合人才。

可以明確的是,數字化人才培養的重中之重,依然是激發“人”的價值,實現“人”的轉變。因此開放組織邊界、提升組織敏捷、打造上下同欲文化、採用產教融合模式、建立新型的人才使用觀,是泛行業數字化人才轉型趨勢與絕佳路徑。