從“烤鴨第一股”到“守現金流底線” 全聚德做錯了什麼
2020-10-13 01:38:14
2020-10-12 10:04 李詩琪湯輝
每經記者李詩琪每經編輯湯輝
全聚德（002186，SZ；前收盤價10.69元）156歲了，卻很難拿出“156而已”的坦然。
今年國慶長假期間，《每日經濟新聞》記者走訪北京全聚德門店，排隊等位、食客滿堂，好不熱鬧，疫情影響似已消散。但全聚德北京前門店的員工李帥心中卻是五味雜陳，“降薪是肯定的，很多員工春節後都沒有回來了。”他欲言又止。
作為中華老字號和全球知名的烤鴨品牌，A股“烤鴨第一股”全聚德正陷入一場嚴重的經營困境。上半年虧損近1.5億元，“守住現金流底線”的宣言凸顯了這家百年老店遇到的挑戰。
疫情暴露了全聚德在風險面前脆弱的商業護城河。伴隨著國慶旅遊旺季的到來，短暫的消費復甦似乎不能消除全聚德的積弊，餐廳忙碌的景象會不會是曇花一現？回想餐廳在過去幾年的平淡經營，李帥不禁有一種“溫水煮青蛙”似的恍惚，“名氣的確是最大的，但差評也是最多的”。
近年來，在有關全聚德的熱點新聞下，多數充斥著網友們有關其“消費高”“服務差”“菜品陳舊”的吐槽。在多次轉型嘗試無果而終之後，全聚德不得不公開承認，產品和服務滯後於市場需求、創新不足，經營模式和產品類型單一，流量連續下降。從“烤鴨第一股”到“死守現金流底線”，全聚德做錯了什麼？
老字號告急：取消服務費後顧客抱怨少了品牌地位大不如前
隨著國內疫情陰霾的逐漸消散，餐飲行業的消費復甦跡像在國慶黃金周已格外明顯。10月6日中午12點，北京前門大街的遊客摩肩擦踵。而作為昔日里訪京遊客重要打卡地的全聚德前門店內，十餘桌食客正在焦急等待叫號用餐。
餐廳的接待人員介紹，在假期前幾日中午的用餐高峰期，排隊的食客甚至達到了七八十號。經歷了疫情的洗禮之後，對於全聚德前門店來說，如此熱絡的場景實在“久違”。
今年1月末，正值疫情嚴重，國內餐飲業期待多時的春節旺季瞬時化作泡影，取而代之的是一場轟轟烈烈的自救行動。作為中華老字號的全聚德，面對大量年夜飯預定的取消，也開始在旗下多家餐廳前擺起“菜攤”，當街出售蔬菜和雞鴨魚肉。
高高在上的烤鴨老字號突然走進市井，這樣的行為一度拉近了全聚德和不少大眾消費者的距離。但從另一個角度來說，烤鴨一哥的“屈尊”實屬無奈之舉，“現金流安全”已成為公司彼時最大的經營目標。
今年7月，全聚德在回复深交所問詢函時一度坦誠展開自省，其表示，公司餐飲和食品板塊出現下滑，原因主要在於產品和服務滯後於市場需求、創新不足。與此同時，公司一直未涉足其他餐飲領域，經營模式和產品類型單一，導致流量連續下降。
頂著疫情的壓力，總經理周延龍在今年農曆六月初六的周年“敬匾”儀式上正式提出了對全聚德餐廳的三項改革策略：降菜價、取消服務費、統一產品價格和製作工藝。
《每日經濟新聞》記者了解到，在全聚德旗下的幾家大型門店中，每餐收餐費10%~15%“服務費”的傳統由來已久，也廣受詬病。但對於該項收費的緣由，就連全聚德的員工們也表示並不清楚。
“反正一直都收的，網上的差評也和這個（服務費）有很大關係。”李帥這樣說道，“取消服務費以後，好像沒再接到什麼說服務不好的（投訴）舉動了。”
如果說取消服務費是“順應民意”，那麼降菜價則標誌著“高端鴨”全聚德向大眾化定位的再度發力。全聚德北京雙井店的員工介紹，公司旗下直營門店的“貫標菜”都是統一價格的，在改革策略實施以來，基本都降了10%以上。例如原價每套300元出頭的精品烤鴨，現在已經降至258元；以前40元出頭的家常菜，現在基本在30元左右。
自降身價、取消“小費”後，全聚德能否重新吸引消費者的光臨？短期內，似乎難以看到肯定的答案。至少，從全國多家全聚德門店的員工視角，復甦的跡像還遠不夠明顯。
根據李帥對所在餐廳經營的描述，每年暑假本該是旺季，但其所在的前門店卻整體大不如前。北京市場之外，全聚德在山東一家加盟店的烤鴨師則表示，“去年8月份，差不多每天能做四五十隻鴨，而今年受疫情影響，比去年少賣了一半多。”
員工的體會或也直觀反映在公司的經營數字上。根據全聚德的業績預期，其在半年報中稱疫情的影響還將持續，前三季度淨利或將同比下滑499.21%~442.18%，虧損將擴大到1.8億~2.1億元。
全聚德北京雙井店的員工介紹，受疫情影響，公司餐廳直到今年5月才恢復堂食。“休業”期間，員工只能拿到微薄的基礎工資，大家都有養家糊口的壓力，沒有收入，不少人都撤了。
眼下，全聚德前門店終於再次人聲鼎沸，但餐廳受歡迎程度的下降依舊是不爭的事實。記者註意到，在全聚德前門店幾百米外的一家四季民福烤鴨店中，同一時間段的等待食客是全聚德前門店的幾倍有餘。此外，例如大董、利群烤鴨店等品牌也都躍躍欲試，並成為不少年輕食客的消費首選。
在記者隨機採訪的幾組全聚德食客中，多數都是奔著其百年老字號的招牌慕名消費，最終對用餐體驗評價卻是參差不齊。而李帥等員工或也心知肚明——依靠遊客們的打卡式消費，顯然不能長期維持住餐廳的好生意。
高光不再：從國宴餐桌到資本市場高速擴張後“吃老本”
相比李帥等年輕在職員工，老王則是一個將大半輩子都投入全聚德的“老資歷”。從1978年入職全聚德，到2019年正式退休，其記憶中留存更多的還是全聚德當年的風光。
“週總理最愛吃我們的鴨子。國外領導人來訪，也是先爬長城，再來吃烤鴨。”老王自信地回憶道。據公司記錄，周恩來總理曾經用“全而無缺，聚而不散，仁德至上”，詮釋“全聚德”三字。此外，全聚德烤鴨亦多次登上國宴等高端外交場合。
1993年，全聚德的北京前門、和平門與王府井三家大店展開架構合併，公司集團化征程正式開啟，其也在此期間迎來了公司發展史上至關重要的一位掌門人、中國烹飪協會第六屆會長姜俊賢。
在姜俊賢掌舵期間，全聚德完成了組織結構的幾次重大變化，包括以定向募集方式設立成為股份有限公司（即當前的全聚德前身）；增資擴股後改制為國有獨資；並迎來首旅集團的股權收購和控股。
提起姜俊賢對全聚德的領導，老王接連稱讚：“他是個乾實事的人，全聚德好多創新的東西都是他給做出來的，比如說標準化的食品廠、要求連鎖化、成立配送中心等等。 ”
正如老王所言，姜俊賢對全聚德更重要的改變或是將連鎖思維和品牌意識融入企業，而這一策略的結果便是帶領全聚德頑強衝進了資本市場。
2003年起，經歷一系列收購和直營擴張，全聚德旗下品牌陣營和資產規模不斷擴大，上市的條件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊賢在深交所敲響開市鐘，143歲全聚德一躍成為老字號餐飲第一股。上市當日，公司股價較發行價暴漲271.4%。
按照招股說明書，全聚德在上市之初曾計劃，力爭三年內各類連鎖企業超過100家，其中直營連鎖店佔1/3左右。而通過橫向連鎖化，縱向產業化，物流配送縱橫連接，公司將形成覆蓋全國市場的網絡化運營盈利模式，發展成為全國最大的中式餐飲集團。
全聚德的野心不容小覷，而初登A股後，其也的確嚐到了資本的甜頭，並迎來了企業發展的黃金五年。2012年，公司營業收入19.44億元，淨利潤達1.52億元，創全聚德至今為止的業績高點。同年，公司在北京、上海、重慶、長春等地擁有“全聚德”品牌直營店24家，旗下成員餐飲企業達94家。
但對於全聚德在發展初期的高速擴張，有業內人士也表達了一定的擔憂。此外，快速擴張導致的產品品質和企業規模難以兩全，或也成為其餐食服務逐漸與“老字號”名氣不對等的主要原因。
黃記煌品牌創始人黃耕近日在接受《每日經濟新聞》記者採訪時便表示，從“基因”上來看，老字號的匠心餐飲企業是不太適合規模化和產業化經營的。像全聚德這類老字號品牌，最重要的是傳統匠人的手藝傳承，但在其擴張階段，一代一代廚師的傳遞是很難做好的，那麼產品能否持續好吃就很難說。
轉型掙扎：高端還是大眾漫長試錯直到錯過
2011年初，姜俊賢正式卸任全聚德董事長，來自公司控股股東首旅集團的總經理助理王志強接棒上任。相比姜俊賢，王志強同樣是一名熟稔資本運作的干將，並曾親自參與過海南南山、寧夏沙湖、西單燕莎、中旅信託等多個大型收購重組項目。
王志強見證了全聚德業績的突破新高，卻也在上任不久後遇到了公司上市以來的最大挑戰。由於限制“三公消費”等一系列政策的密集出台，2013年後，國內高端餐飲受到較大衝擊。同年，全聚德的營收、淨利出現上市以來的首次下滑。自此，這家百年老字號的試錯期緩慢展開，公司業績長期徘徊不前。
高端餐飲紅利的消失，為全聚德帶來的第一個考驗便是品牌定位的迷茫。據《證券日報》2014年初的報導，在全聚德的年度股東大會上，王志強多次強調全聚德要堅持菜價中等偏上水平的高端定位，並向宴請轉型。按照王志強的觀點，做大眾餐會犧牲利潤，無法向股東交代。
但一年過後，全聚德的業績並無好轉跡象，公司也改口稱，面對國內餐飲業向大眾消費轉型和提升，公司進行了商業模式調整，發力門店資產小型化、輕型化。而經歷幾年的探索，大眾化轉型已成為全聚德當前最主要的變革方向。
另一方面，儘管擴張策略仍在進行，但自2013年以來，全聚德位於北京市場以外的重要子公司和參股公司，不少出現了虧損。
值得注意的是，在公司業績下滑之初，王志強促成了全聚德和國際著名投資基金IDG資本的牽手，並引發業界對全聚德進一步國際化、市場化發展的希冀。但就最終結果來看，卻是事與願違。
2014年，IDG資本以2.5億元的價格認購2534.4萬股非公開發行股票，並成為全聚德的第二大股東。據當時資料，募集資金將投入到公司旗下仿膳食品生產基地建設項目、中央廚房建設項目、上海武寧路店及華東區域總部建設項目和“京點食品”網點建設項目等6個項目。
但由於產權確認和高端餐飲市場環境變化等原因，上述多個募資項目並未能順利進行。2018年1月末，IDG資本無奈公佈了對全聚德的清倉減持計劃。截至目前，其已多次減持全聚德，並於今年半年報時消失在全聚德的前十大股東名單中。
對於全聚德和IDG資本的短暫結緣，餐飲行業投資人、餐飲O2O創始人羅華山分析道，外界資本只是全聚德發展的助力，畢竟不是發動機。企業的最終發展走向還是要看其掌舵人以及後面的大股東的決策。所以即便IDG有更多的經營想法，但它的主動性是很難發揮出來的。
除了和IDG的牽手外，同樣夭折的還有全聚德試水的自有外賣平台運營主體北京鴨哥科技有限公司（以下簡稱鴨哥科技），以及對中端大眾餐飲品牌湯城小廚的收購。屈臣氏藥局 日本藤素屈臣氏 日本藤素藥局 日本藤素正品 日本藤素哪裡買 japan tengsu 日本藤素官網 日本藤素進口 日本2H2D 美國maxman 德國黑螞蟻生精片 春藥 媚藥
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其中，鴨哥科技系全聚德與民營資本在2015年末合作共同出資設立的公司，曾力爭成為中國美食外賣電商第一品牌，但在2017年4月停止營業。全聚德對此曾解釋，鴨哥科技是與民營企業合作進行創新的一種嘗試，是對互聯網與餐飲結合的實踐探索。但經過一年多的運營，由於多種因素的影響，未能達到經營預期。
對於湯城小廚品牌，全聚德在2017年首次公佈收購意向後半年便宣布終止。全聚德時任董秘唐穎回應，國有企業去做收購，審計評估比較嚴格，在價格問題上也溝通了很長時間，確實有幾個關鍵因素談不攏。
在全聚德展開轉型卻屢屢受挫的幾年裡，正是國內餐飲市場快速增長的時期，其中大眾餐飲崛起、外賣服務加持成為主要帶動因素。全聚德也因此錯過了行業發展的紅利期，逐漸落後於各類餐飲連鎖新興品牌和後起之秀。
針對全聚德當下的轉型和發展情況，《每日經濟新聞》記者在日前將一系列採訪問題發送給了全聚德工作人員，並已轉達到公司高層。但截至目前，尚未得到具體回應。
