2013年，是全名“国务院国有资产监督管理委员会”的国资委成立的第十个年头。回望国资委十年：“婆婆与老板”双重定位的原罪。历任国资委主任得失：未能解决双重定位。
2003年，国资委成立的初衷是实现国有资产的增值保值，既可以解决“全民所有”的国有企业具体出资人空缺的尴尬，又能够终结国有资产管理“九龙治水”的混乱状态。
十年韶华，国资委或许正在成为自己的敌人。“出资人”还是“管理者”，这是一个问题！十八界三中全会提出了新一轮国企改革的战略方向，明确表明，“以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制……”国资委是否会淡化“管理者”的角色，强调“出资人”的本位，我们在等待中央及地方国资委与它们的上位者的回答。
回望国资委十年：“婆婆与老板”双重定位的原罪
我们回到原点。十年前，国资委因何成立？
2002年，党的十六大召开，提出要深化国有资产管理体制改革，“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”而中央和地方国资委的成立，正是这一任务在第二年的直接产物。
事后看来，“履行出资人职责”与“管资产和管人、管事相结合”这双重定位，正是导致国资委“老板”与“婆婆”双重身份的来源。但当时的提法，有其历史原因，李曙光认为，成立国资委的初衷，一方面是解决“全民所有”的国有资产具体出资人的空缺，另一方面在于结束当时对于国有资产管理上的“九龙治水”的混乱状态，目标上也是双重的。在李曙光看来，国资委刚成立时就存在缺陷。一方面，中央和地方国资委并未纳入所有的国有资产，例如科教文卫等等行业的国资并未纳入，“当时的国资委并不是真正的国资委，只是工业和交通类企业。”但更重要的缺陷正是上述的双重定位。
高明华也对腾讯财经分析国资委的命名：“国有资产监督管理委员会，从一开始就错了，应该只有‘监督’，而不该有‘管理’。”
这种“监督+管理”的模式，最终在实践中，国资委更多选择了管理。以出资人（“老板”）身份，按照《公司法》的规定，必须通过董事会、股东大会来发挥作用， 而以“管资产和管人、管事相结合”的管理者（“婆婆”）身份，则可以更加直接、快速。
“管资产”是出资人的权利，但“管人”和“管事”则是管理者的权力。这就给了国资委介入企业具体经营的机会，“成立之后，国资委拼命要把自己做实。把央企高管、甚至中层的任命权拿在手里，这就是管了人；然后又把央企高管的考核拿在手里，这直接关系到薪酬，相当于拿到了财权，也就是管了事。”长期担任中国远洋董秘的张永坚对腾讯财经说，国资委就靠着这两条，成功当上了“婆婆”。
“婆婆”和“老板”的双重身份中，国资委偏爱权力更直接的“婆婆”。但到了2008年李曙光参与起草的《国资法》获得通过，在其第十一条中，这份法律不再提“管人、管事、管资产”，而只提“履行出资人职责”。李认为，如果说在国资委成立到这份法律通过之间的5年，国资委的定位还存在模糊情况的话，《国资法》应以法律效应结束了这种模糊。
但事与愿违，国资委并未就此结束自己的“婆婆”生涯。李曙光把国资委比作《国资法》的“儿子”：“这个‘儿子’不太听话，起草过程当时同意了，但是后来又有一点后悔，觉得不应该，他还是想两种职能兼具。”
李曙光认为，两种身份的自由切换，帮助国资委“双重套利”。当国企盈利状况良好时，便以出资人身份宣扬国有资产的保值增值；当国企出现大面积亏损时，则强调自身的管理职能，强调并购重组等管理成果。
“有其父必有其子”。这样的国资委监管下的央企和国企，也非常习惯于在作为以盈利为目标的企业，与作为须承担社会责任的“共和国长子”两个身份之间的切换。盈利时强调前者，亏损时强调后者，例如，近两年严重亏损的中国远洋，其前任董事长魏家福退休之前，就强调自身承担了很多的社会责任。
李曙光认为，2008年汶川地震时，诸多央企在自身亏损的状态下，就承担了很多“自杀性社会责任”。这当中，既存在政府仍然把国企当作财政“钱袋子”的原因，也存在企业为强化“共和国长子”身份，而淡化以盈利为目标的企业身份的原因----两个身份总得有一个干得不错的。事实上，早在十年前国资委成立时，人们就看到了这种国企的双重目标的尴尬。当时为中国政府提供意见的世界银行就指出：“世界上最好的国有企业都专注于资本的有效利用。政府有许多社会和政治目标，但在行使其在大型国有企业的所有权时，国家股东应专注于资本回报的最大化。”
世行专家解释称，只有国家的所有权职能与其别的职能分离并单一化和完全商业化，即以国有资本回报最大化被作为国家所有者的惟一目标，国有企业才会成为适应融入世界市场的现代市场经济要求的商业化经营实体。
但十年过去，中国的这个问题并未解决。一方面，政府的思维转变并未到位，另一方面，央企国企对于被摊派的“社会责任”往往也又爱又恨，恨的是行政手段减少企业盈利，爱的是往往可以以此来“遮丑”。
而对于国资委来说，2008年《国资法》通过后并未剥夺“婆婆”身份，除了政府和企业的双重惯性之外，一个外在原因正是当时的全球金融危机带来的“四万亿”投资计划，央企国企被赋予了拯救中国经济“排头兵”的角色，大量上马产业振兴项目。
李曙光认为，“四万亿”某种程度上给了国企更好地市场化、社会化的机遇，但实际情况是，反而给了国资委和国企一个延迟改革的理由。这种延迟，以及“国进民退”所呈现出的“国有资产增值保值”的业绩，将国资委的“婆婆”与“老板”的双重定位，一直延续到目前。
历任国资委主任得失：未能解决双重定位
回顾国资委的十年，自然逃不开国资委主任这一中国掌管最多国有资产的重要岗位。十年中，共经历了李荣融、王勇、蒋洁敏三任国资委主任，其中，李荣融在位时间最长，为7年，王勇2年半，蒋洁敏则只有半年时间。
李曙光、高明华均认为，由于蒋洁敏在任时间很短，且传闻上任之前就已经开始被调查，其对国资委的发展并未产生影响。对于国资委的十年来说，最重要的人物莫过于李荣融。
李荣融在退休后曾评价自己的工作，认为自己在任期间已经将国企改革的架子搭好了：“第一，国有资产监管的体制已经建立，中央、省、市三级的国有资产监管机构都已经建立起来。同时，一系列的相关法规、规章都已经出台。第二，已经找到了一条路子，就是在中国特色市场经济条件下搞好国有企业的路子。第三，成绩是比较显著的。这表现在国有经济进一步壮大，对社会发展的贡献也在增大。”
而国资委方面的统计数据也显示，李荣融在任期间，央企累计实现利润4.7万亿元，上缴税金5.1万亿元。
李曙光基本认同李荣融的自我评价。他认为，李荣融对于国有企业应该追求回报、应该赚钱这一点，是很清晰的，并由此推动了政企分开，初步建立了董事会制度。此外还搭建了一个央企的考核体系，并且推动了央企高管的市场化招聘。而李荣融任期内的最大问题，自然就是上文所述的双重定位问题，未能在其任上解决。事实上，《国资法》出台之后，“四万亿”出台并执行的初期，也是李荣融在位。“他在认识上没有给国有企业定好位，也没有完全把国资委变成一个真正的出资人。”李曙光评价道。但这并非李荣融的个人问题，如前文所述，还存在整个政府以及国企的观念上惯性等问题。
而李荣融对自己最得意之作便是国有独资企业董事会试点的推进。国务院曾经定过一个规定，就是国有独资企业原则上不建立董事会。但在李荣融的推动下，2005年，选定宝钢集团等7户企业作为第一批试点。
但央企的董事会制度，目前仍只是形似，而不是神似。李曙光和高明华认为，董事会制度只是画了一个饼，大型国有企业还是董事长专制，没有建设好董事发挥作用的机制。而张永坚也称，大型央企的董事会还是“形同虚设”，往往是总经理的决策做好后放到董事会做个过场。
其实，李荣融自己也承认，董事会制度没有真正起作用。“下一步要做的就是一步一步地做实。”他说。
退休后的李荣融多次坦言，退下来后，自己最担心在政企分开上会走回头路。而在李曙光看来，李荣融的继任者，确实在一些方面上停滞不前，甚至有所倒退。
2010年8月，王勇接棒成为国资委第二任主任。彼时，央企正好站在十字路口上，经营形势已不容许中央企业继续盲目扩张、粗放经营，在任的两年多，王勇最大的业绩在于带领了中央企业应对全球金融危机后所面临的经营困境。
此外，王勇时代提出的“大国资”概念，在国资系统中深入人心。“大国资”是指国资委实现监督全覆盖，即国有资产的监管范围扩大至整个国资领域----不仅包括行政事业单位的经营性国有资产，也包括一直被视为国资监管难点的金融国资和文化国资，以解决国资委成立之初并未纳入全部国有资产的缺憾。
但在李曙光看来，王勇时代的“大国资”，还包括强调中央国资委对于地方国资委的管辖关系，而此前，按照最初的定位，二者分别是中央政府和地方政府的出资人代表，并非直接管辖关系。这种强调，李曙光认为是一种倒退。而在这种强调下，也掀起了一轮央企重组地方国企的高潮。“这种重组带来了竞争结构上的变化，也是一种倒退。”
不过，李曙光认为，王勇在任期间最大的问题，和李荣融一样在于未能解决国资委的双重定位问题。他认为，王勇要为《国资法》有关国资委“出资人”的单一定位未被落实承担责任，正是在其任期中，在国资委定位上的改革逻辑基本中断了。
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