管理资产在中国央企中排名第一，利润在央企排名第二，连续13年获得中国国资委经营业绩考核A级——这是中国招商局集团有限公司(下称，招商局集团)亮出的2017年成绩单。
亮眼成绩背后，是招商局集团开展综合性改革的探索。
2017年，招商局集团实现营业收入5844亿元(人民币，下同)，增长18.0%；利润总额1271亿元，增长14.3%，在央企中排名第二；管理总资产7.3万亿元，增长7.8%，规模在央企中排名第一。
据招商局集团相关负责人介绍，被确定为国有资本投资公司试点企业后，集团以“活”(活体制、活机制、活模式)促“合”(契合、整合、融合)实现跨越式发展，在体量上进入了万亿级资产企业行列。
“活”是基础，主要是对内在长期形成的静态固有传统体制、机制、模式的改革。
首先是活体制，以管资本为主优化治理结构和组织架构。招商局集团建立了以集体决策为原则，以董事会分级分类授权为核心的决策体系，并且优化组织架构，打造高效的集团总部。
2015年，集团总部实施“大部制”改革，总部职能部门从13个减到7个，集团总部人员编制减少17%，人员压缩到200人以内，管理焦点向战略引领和风险管控等职能集中，效率显著提升。
其次是活机制，招商局集团走市场化改革之路，推进市场化选人用人。在薪酬方面也向市场看齐，如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比，薪酬水平相差2倍多。
再次是活模式，灵活的运营模式为集团创造价值。招商局集团按照“以管资本为主”的要求，对绝对控股公司采用战略管控模式，对相对控股公司采用财务管控模式，建立分级授权经营体系。2015-2016年总部累计调整下放投资管理、人事管理等方面关键权力39项，二级公司市场主体地位进一步强化。
灵活的体制机制和经营模式，促使招商局集团在内外资源整合方面先行一步。
集团加强对外兼并收购、对内重组整合，基本形成了实业经营、金融服务和投资与资本运营的协调发展，促进了资本效率提升。
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