自从接任平安银行董事长以来，谢永林一直将“零售转型”挂在嘴边。这不仅仅是以牺牲对公业务作为代价的，更是举全行之力全面向零售倾斜人力和资源。谢永林3月21日在接受澎湃新闻在内的记者采访时表示，零售还要保持快速增长的势头，现在对全行营业收入的贡献是44%，“我们还希望涨得更高”。
平安银行董事长谢永林。资料图
“大家都零售转型，必须先人一步”
2017年，平安银行零售业务营业收入466.92亿元，同比增长41.72%，在全行营业收入中占比为44.14%；零售业务净利润156.79亿元，同比增长68.32%，在全行净利润中占比为67.62%。
谢永林称，零售板块的规模和增速大大超出了预期，并且无论是从不良率还是其他先导指标来看，资产质量都没有因为发展提速而有所下降。
截至2017年末，该行零售贷款（含信用卡）不良率1.18%，较上年末下降0.34个百分点。信用卡单项的不良率也为1.18%，在2015年末和2016年末，该行这项数据分别是2.50%和1.43%，下降较为明显。
“最近消费信贷的上涨速度太快，大家都在往新零售转型，我们必须先人一步，”谢永林将平安银行的零售转型划分为三个阶段：
第一阶段是完成零售的条线化管理，且让董事会、市场和股东知道，平安银行的零售是可以在保持资产高质量的前提下做起来的。
“这是去年开始我们所经历的，这个我们基本上已经向市场证明了，”谢永林称。
第二阶段，零售除了快速发展，还要更协调、更精益、更科技。资产端和负债端都很强，但是存款和AUM（资产管理规模）端则仍较为薄弱。补齐这两个短板之后，平安银行就能用更好的服务去占据客户更多的钱包。
进入第三阶段，要打造生态圈，要让零售完全无缝的嵌入到集团打造的生态圈中。集团在房、车、医疗健康、智慧城市等领域都在积极布局，而平安银行应该以更积极的姿态参与到布局中，获取更多的数据，打造服务闭环，更好地实现风控和精准营销。
谢永林坦言，平安银行还处于第一阶段和第二阶段之间，彻底走完第一阶段可能还需要半年时间，还须在发展中巩固一下。
至于零售的指标，谢永林表示，每一个月都有问责，必须要保持增长，“基数大了，增长率就会小，但是增长的基数还是大的。今年对于零售来说，保持快速增长的势头，收入贡献会更大，现在是44%，我们还希望涨得更高。”
至于如何寻找突破口，谢永林表示是从拥有1亿客户的集团获客，去年注重的是和寿险合作，今年要加强与汽车之家的合作。此外，增设100个智能化网点，线上对线下赋能。
去年平安银行也对其信用卡部门进行了调整，谢永林称，信用卡部门调整的初衷在于让这一块业务更加互联网化。
“以销售端为例，现在增加了两个部门：网络获客部、汽车之家部。从名字上你就能看出来我们的改变。除此以外，我们会进一步深化数据驱动的模式。大数据已经成为一个独立部门，我们招聘了一个数据专家来当CMO（首席市场官），他下面有一个SAT（Social、APP、Telephone）部，用多渠道的方式激活客户，完善风控，带动消费和分期的增长。而现在运营和服务的部门虽然没有变化，但考核方式和考核内容发生了很多变化，我们的目标是未来线上化服务占比95%，人工干预5%以内，”谢永林表示。
“对公要压出精细化管理意识”
对公业务方面，为了保零售，去年平安银行采取了压降措施。
谢永林表示：“去年我们对公贷款压降近800亿，对公RWA（风险加权资产）压降1433亿，节省了150亿的资本金支持零售。去年一年，对公业务确实是为零售让路，但是从另一方面来看，对公业务自身也确实存在精细化的空间。我们还有相当一部分贷款根本没有带来一点存款，利率也低，综合收益不尽人意，所以对公资产需要仔细盘整，从而挤压出其精细管理的意识。”
谢永林称，对公业务采取“三个聚焦”战术：聚焦核心地区，聚焦核心行业，聚焦核心产品。
至于对公业务和零售业务之间如何平衡，谢永林称，“未来资本金的分配是四六，60%到零售，所以我们要进一步的减持对公的东西，用到刀刃上。”
谢永林认为对公业务的突破点在帮助企业客户去做现金管理，把一个企业“做深做透”，把企业的上下游串联起来，留住贸易融资的资金流，将低成本的、稳定的负债拉过来。
在这方面，平安银行开发了核心企业应收账款服务平台，用区块链技术去鉴别供应链中的资产，假贸易融资成为不可能。此外，打造开放平台，将应收账款资产证券化，打包成ABS（资产支持证券）卖掉，做到轻资产。该平台去年12月上线，目前做的ABS一共有30亿元，已经攻克下近200个核心企业。
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