赵国华2006年对公司进行重组，将领导团队分散到世界各地，自己也从巴黎迁往香港。他用军事纪律管理分散的团队。
倒时差是赵国华(Jean-Pascal Tricoire)“马不停蹄”的日程带来的令他无法忍受的副作用之一。
不幸的是，自从2001年进入施耐德电气(Schneider Electric)执行委员会以来，他每年有200天都在出差。2006年成为首席执行官后，这位55岁、身材瘦削、门牙有缝的大老板对这家能源管理系统公司进行了结构重组，因此他必须去往更远的地方，与资深同僚会面。
2011年，他将领导团队分散到北美、中东、亚洲和欧洲其他地区，并将自己的办公地点从这家拥有180年历史公司的传统中心巴黎搬到了香港。领导团队的三分之一，约40人，搬到了亚洲。
受其搬迁计划影响的高管对此有何看法？“没有人真心认为这一个好主意 。”他在伦敦的办公室淡淡地说。赵国华与董事会密切合作，且对风险持开放态度。他估计，如果计划失败，撤销决定的成本不高。尽管最初遭遇阻力，但这位首席执行官表示，最终没有任何一位资深同僚因此离开。
赵国华说，原因之一是好处显而易见。他认为该公司过于以欧洲为中心。“当你身处一个地方，你会根据新闻和当地发生的事情来看待这个世界，所以你的视野就被周围的事情给禁锢住了。”
除了通过有机增长和收购（从2006年到2013年平均每年收购20家公司）将施耐德电气从一家跨大西洋公司转变为一家全球性集团外，赵国华还希望，公司的定位能够更快地从单纯的电气产品供应商转型为数字系统和解决方案供应商。
赵国华在2000年代中期发现，此类系统的许多未来客户将来自一些快速增长的城市，尤其是“城市化的终极重心”中国。但他表示，“亚洲并非计划的全部”。美国仍是施耐德电气最大的市场，占其销售额的近四分之一。将高管团队部署到集团的主要地区，意味着同事们一头扎进关键的当地业务中。
这种方式反映了赵国华自己的职业轨迹。当他于1990年代领导施耐德电气在中国的扩张时，他说他是唯一想要这份工作的人。他学会了普通话，掌握了他所说的“街头汉语”。他还曾在意大利和南非任职。 “我远离公司的（中心），因为我不太喜欢（它）。”他说。
现在他处在了企业的中心，他使用“军事纪律”来管理分散在世界各地的团队。该集团使用包括FaceTime和Skype在内的“各种通讯方式”，另外，赵国华的助手仍在法国，“为了照顾那些认为法国公司的总部就应该设在巴黎的人”。
“我们发现，必须保留那些（・・・・・・）直接交流的时刻。” 赵国华说。这包括互相打电话，即使没什么可说的。这位首席执行官将其描述为“类似咖啡电话”，就像过去在公司餐厅偶遇一样。
他说，分散化的一个副产品是，它进一步推动了用人唯贤。将高级职位分散到世界各地，“意味着每个人・・・・・・无论他们驻扎在何处，都可以在不离开所在时区、家人和环境的情况下晋升至公司的全球最高职位”。
施耐德电气的全球化也“迫使大家相互尊重（・・・・・・），强迫其他思维方式的出现”。会议的组织要适应其他时区的同事。管理者带来了来自另一个地区、而不是总部其他部门的见解。
驻扎在香港的赵国华寻求向施耐德电气灌输其所供应市场的心态。随着中国电子商务的发展，施耐德电气学会了新的营销和在线销售方式。“西方在70到100年的时间里完成的东西，中国30年就完成了・・・・・・你做事的方式不能太官僚主义。”
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