由于工作性质本身的特点，我经常会为不同的公司工作。在一般的公司里，咨询顾问和本公司的全职雇员在待遇上没有很大的差别，至少不会使你感到你与其他人的不同。
在我所工作过的公司中，惠普（HP）公司是最为特殊的。首先我在到惠普公司工作之前没有经过面试，中介公司打电话通知我：“下个星期一，到惠普的某个园区上班。”虽然这种形式看起来很简单，但是这反映了惠普公司在雇用咨询顾问方面的不重视。他们可能认为自己具有主动权，可以任意决定咨询顾问的合同期限。这是一种非常不负责任的态度，是缺乏专业素质的行为。我在惠普的工作经历恰恰证明了这一点。
第一次为惠普工作的地点是惠普的数据库中心。惠普的数据中心有500多个数据库，管理得比较混乱。其中出现问题最多的，是它的一个产品分类和价格的复制数据库。这个数据库的功能是向分部在世界其他国家的惠普分部提供惠普的产品目录和价格方面的信息。
事实上，在此三年以前，我曾经为设计和开发这个复制数据库的应用程序做过面试。后来惠普公司没有雇用我，而是雇用了一名印度人工程师。在那三年之后，当我接手管理这个数据库的时候，发现这个整体结构的开发设计可以说是一蹋糊涂。原始的设计目标是，一旦主数据库有了变化以后，所有分部在其它国家的相应的数据库，在15分种内都应得到同样的变化。但是由于种种原因，数据库的错误不断，每天我们都必需用人工的方式来疏通数据的传输。就像用完厕所，每次都冲不下去的情形。
有一天我吃过中饭过后，在公司内部散步，正好路过公司的餐厅，我想进去看一看都有些什么。这时候一名公司的警卫把我拦住了，他说：“你不能进去。”我问他： “为什么？”他指着我戴着的公司徽章说：“因为你不是公司的全职雇员。”公司的全职雇员和咨询顾问的徽章在颜色上是不同的，所以很容易辨认。我对那位警卫说：“我已经吃过中饭了，我只是想看一看。”警卫说：“看一看也不行。”既然公司里有这种规定，也就没什么可以理论的。
一般美国的大公司里都有健身房，我通常中午的时候都会去健身房去锻炼一下。当我走到健身房的门前才发现，门口的牌子上写着，只有公司的全职雇员才能使用。我在其他任何公司都没有受到过这种限制，但是在惠普公司这种歧视似乎处处可见。
不仅如此，当时惠普的全职员工的邮件地址是 名字.姓氏.hp.com，而咨询顾问的邮件地址是名字.姓氏.Contractor.hp.com. 我们每天要浏览上千份的邮件，每一份邮件都在提醒你，“你不是惠普的全职雇员。”这种使人离心离德的做法，实在难以令人全心全意地为公司服务。或许惠普公司希望以此来提升全职雇员的地位和自信心，但是我对这种做法的积极效应持怀疑态度。
后来我在为另一家有5万以上雇员的公司工作的时候，有一天，我发现公司把所有咨询顾问的邮件地址的后面增加了一个（Contractor）。我立即给公司的人力资源部写了一个邮件，告诉他们这样做是对咨询顾问人员的一种歧视，我之所以离开了惠普公司，其中的一个原因之一就是这个邮件地址的做法。人力资源部给我回了信，说是为了某些工作上的方便，我告诉他们有很多方法都可以达到这一目的，为什么一定要在邮件地址上做文章，至少这是一个懒人想出来的办法。第二天，公司就把那个区别全职雇员和咨询顾问的多余部分去掉了。
另一个令人非常不舒服的事情是，公司里经常有些邮件通知大家开会、聚会、午餐或晚餐，那些通知的最后一句话通常是，“只有公司的全职雇员可以参加”。有的时候大家很忙，只看到邮件的前面部分，没有注意到最后那句话，结果弄的有些不该参加的人到了现场才发现，感到很尴尬。如果你不希望让非全职雇员参加，就不要把邮件送给所有的人。从这一点上，也可以看出惠普的IT部门的工作实在是有待改进。
一般我们在其它公司工作的时候，都是直接受部门经理的领导，在工作形式上与其它雇员没有任何差别。在很多情况下，公司的雇员或者经理比较尊重咨询顾问，因为他们通常比较专业，经验也比较多，公司里也会尊重他们的建议。在惠普则完全不一样，咨询顾问并不直接受部门经理的领导，而是要接受某一位惠普全职雇员的领导。
我们的部门经理是一位台湾人，从来没有过他有过笑脸。当时我跟其他两位咨询顾问一起工作，平时我们的工作都是由一个全职雇员指挥，根本见不到部门经理。作为咨询顾问，我们每两周就需要部门经理在时间表上签个字，这样我们才能领到工资。可是我们找不到经理，只能把我们的时间表放在那位部门经理的信箱里面，等他有时间再给我们签字，害得我们经常不能按时送时间表。
我干这一行十几年了，见到各种各样的部门经理多了去了，哪个国家来的都有，但是这位部门经理，是我所见到过的所有部门经理中最差的，还自以为了不起，趾高气昂，不尊重他人。我后来得到了另一个公司的合同，就离开了惠普公司。
几年之后，我又有机会为惠普公司服务，但是这一次，是在不同的公司园区，不同的部门。领导我的全职雇员也是一位香港人 G，刚刚三十岁左右。不论从技术上，还是经验上，都应该说是很一般水平，但是他对我做的每一件事情都不放心。每一次我做完了一部分，都要耐心地给他讲是怎么做的，为什么这样做，但是他总是要摆出一副老资格的样子，以完全不信任的态度来挑毛病。
G 给我的事情都是一些修复应用程序错误的工作，可能他以为这种工作很难做。但是对我来说，是相当容易的事情，我很快就找到了问题的根源，把那些程序中的错误给修正了。
当时因为同一个部门里有另一个项目，G 就把我“借”给了负责那个项目的 C。在惠普公司里面，我们这些咨询顾问似乎是属于某个全职雇员的，所以本部门有其他项目需要的时候，要经过 G 的同意，我才能为另一个项目工作，所以我是被 G“借”给 C 来为他做项目。
这个新项目是要把公司里的一个客户要求管理软件（CRM）升级和转换。原始的软件是用PowerBuilder 3.0 写的，公司希望把这个应用软件转换成用 PL/SQL 语言，能在 Oracle 的网络伺服器上运行的应用程序。
做这种不同语言的转换工作，我是最拿手的。这个项目的负责人C 是一位越南人，他不是技术人员，他只负责软件的用户与我在软件转换过程中间的沟通工作。C 很热情、坦率、虚心、好学。他可以很好地把握客户的需求，我很快地就把客户的需求加到应用软件里面去。
这个项目做得非常成功，C 一下子就被提拔成为部门的项目经理。没想到 G 看到 C 的成功，心里很不是滋味。过去，很多跟我一起做过项目的老板最后都得到了提升。如果 G 继续做下去，说不定也有提升的机会，但是他却告诉我，我的合同不能再续签了。G 是一个普通雇员，他竟然有权决定咨询顾问的合同期限，真是另人不可思议。惠普的企业文化是我所遇到的最糟糕的，也许恰好我工作过的两个部门是如此。
在我过去所有工作过的公司中，我与公司之间的合同都是不断地续签。我为惠普公司工作过两次，每一次都不得不提前终止与公司的合同。我不排除将来还有可能为惠普工作，但是为惠普做咨询工作，要有做二等公民的思想准备，我同时也希望惠普公司的企业文化能够有所改进。
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