欠債 $500 萬、經歷 3 次倒閉危機！微影創辦人 Steve 28年創業路，由 eBay 賣家到

外来客 • 2026-11-04 07:51:28

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童年背景：Steve 的父亲经营黄冠车行（Huang Guan Car Dealership），从事 Toyota 新车销售与旧车置换长达 30 年。Steve 自幼通过接触不同旧车熟悉车型，并养成收藏 TOMICA（多美卡）车模的习惯。
早期商机：1998 年读大学时，Steve 发现 eBay 上日本产 TOMICA 价格远低于香港本地售价（约 70-80 元 vs 200-300 港元）。他利用这一价差进行跨境套利，同时从太原街购买中国制造的低成本车模销往海外。
技术局限与竞争：早期缺乏智能手机和数码相机，Steve 需使用胶片相机拍摄、扫描仪扫描（耗时约半小时）并通过 Modem 上传，流程繁琐导致竞争对手极少。
红海困境：随着互联网普及，买家从 3 人增至 300 人，竞争加剧。至 2011 年，为维持销量，单架常品 TOMICA 的利润被压缩至仅 2.9 港元。团队曾连续工作至凌晨 1 点，最终因 eBay 政策偏向买家及评分机制导致账号受限，被迫裁员一半，经历第一次倒闭危机。

战略调整：为摆脱红海价格战，Steve 决定创立自有品牌“微影”（Tiny）。初期通过广州采购廉价遥控车，自行设计包装、说明书并建立网页，以品牌化方式出口。
产品创新：团队开发了原创的遥控马仔等玩具，但面临被抄袭的风险。随后转向开发具有地域特色的产品。
第二次危机：2014 年受欧洲金融风暴影响，俄罗斯卢布贬值导致主要客户（俄、英）购买力下降，约 400 万港元的遥控坦克订单消失。公司营收跌至 1200 万港元但亏损 130 万港元，背负三家银行共 500 万港元贷款，每月需偿还 44 万港元利息及本金，面临资金链断裂风险。

关键转折：为生存，Steve 投入 8.5 万港元开发 9 款香港特色车模（如巴士、警车等）。该投资需售出 1 万辆才能回本。
渠道突破：通过三宗商书局（Sansong Bookstore）采购经理 John 的帮助，产品进入非书部销售。由于题材独特且无出口市场（外国游客不购买本地冷门车型），主要依靠本地情怀消费。
行业支持：多家香港玩具厂老板出于对本土品牌的支持，以低于常规成本（1000-2000 港元起订量）协助生产，帮助公司度过难关并逐步还清债务。

第三次危机：2022 年 11 月起，受旅游消费下滑及租金压力影响，公司关闭了 60 名兼职员工所在的店铺。此前为迎接自由行游客，公司在商场开设了约 22 间全商场铺（无地铺），每月亏损高达 50-100 万港元。
应对策略：采取“同区留一”策略，例如在大埔仅保留大围店，在荃湾仅保留荔枝岗店。通过等待租约到期主动退租，避免违约诉讼，并利用熟客（占六成）维持核心区域销售。
资金注入：一位投资十年的股东引入新投资者注资，使公司获得营运资金止血，成功从亏损转为盈利。

产品多元化：除车模外，微影拓展至盲盒、收藏卡（TCG）及电影授权商品（如《食神》、《英雄本色》）。由于电影授权费高昂且销量有限，主要作为品牌宣传而非利润中心。
插画师合作：与香港插画师合作推出绘本和盲盒，将实体商品转化为收入分给创作者，解决插画师仅靠稿费难以生存的问题（如 128 港元绘本年销千本，作者仅获约 10,000 港元）。
AI 影响：AI 降低了设计门槛，使普通公司也能生成精美封面。微影强调实体产品的“有心机”与情怀价值，认为在 AI 时代，独特性和情感连接比单纯的生产效率更重要。
目标客群：核心用户为 18-60 岁香港人，包括公务员、警察、消防员等特定职业群体购买本单位车辆模型，以及怀旧消费者。游客占比约 10-20%，但人均消费显著下降。