“利基”一词是英文“Niche”的音译，利基营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，又有称为“狭缝市场营销”。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体。
一、利基经典：
美国西南航空的织网术
避开正面竞争，从被忽略的小众需求切入市场
在经营方面表现卓越的公司，其目标客户的选择都非常集中，它们培养和发挥独特的能力，创造稳定的细分客户群。在全球市场，采用这样的利基战略的“达人企业”很多。
从1973年至今，连续40多年盈利，成为全球民用航空行业持续盈利时间最长的公司，不论是911事件，还是2005年航空燃油暴涨，亦或是2008年全球金融危机，全球航空市场哀鸿遍野，却能一枝独秀。美国西南航空，就是这样的达人企业。
另辟蹊径，从被忽略的小众需求切入市场
第二次世界大战结束，全球民用航空市场崛起，随着民用航空飞机的快速发展，坐飞机出行成为诸多高端人士的工作常态。在1970年代的航空市场，主要还是在各大城市之间开通航线，满足的是中心城市快速移动的需求，逐步形成了航空交通枢纽城市。
例如，枢纽城市B和枢纽城市C之间开通有直达航班，如果某人要从中小城市A前往中小城市D，他必须乘车前往枢纽城市B搭乘前往枢纽城市C的航班，再从枢纽城市C乘车前往中小城市D。即便是短途城际交通，也必须通过枢纽城市中转，这种业务模型被称为轮形模式（见图1），显然，在传统航空市场，中小城市之间快速移动的需求被忽略。
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美国西南航空在成立之初，就进行了充分的市场分析，为了避开与美国联合航空公司（1926年创立）、美国达美航空公司（1928年创立）和美国航空公司（1930年创立）三大巨头的正面竞争，美国西南航空发现了被忽略的中小城市城际交通需求，确定了为这部分细分客户服务的市场定位。
美国西南航空的具体做法是：在中小城市之间开通高密度的直达航班。例如，如果某人要从中小城市A前往中小城市D，他随时拎上包奔赴机场，买最近出发的城际直达航班即可。即便是短途城交通，也可以通过密集的直航航班实现快速移动，这种业务模型被称为网状模式，极大地填补了细分市场的空白，满足了小众消费者的需求。
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抠门公司，却有一大批粉丝客户
优势是相对的，也是可以创造的。与当时三大航空巨头相比，美国西南航空看起来没有什么优势，为了避免与他们直接竞争，除了主攻中小城市城际直达航班，美国西南航空拿出的第二个杀手锏就是低成本战略。
当坐飞机还是特定人群的高端消费或职务福利的时候，美国西南航空做的却是把它平民化，让普通人也可以根据需要坐飞机出行——廉价航空的概念由此诞生。
低价格并不意味着低利润或没利润，前提是要有低成本能力支撑。美国西南航空的策略是：使用地方小机场，机场使用费低；与其它航空公司不断升级的豪华客机相比，美国西南航空讲究的是实用，他们的飞机机型只有一种——波音737，这样不但便于维护和调配，还因为航线密集，飞机的使用率高，分摊成本低。航班绝对准点，客人从到达机场到出发只要30分钟；没有指定座位，登机牌是塑料做的，可以循环使用；没赶上这个航班，就等一个小时后的下一个航班；飞机上不提供餐食，如有需要可以付费购买……
一系列降低成本的措施，使美国西南航空用有利润的廉价，成功切入美国航空市场。只有中短途的点对点航线，没有长途航班，更没有国际航班；时间短，班次密集，像空中公共汽车——高密度航班，服务于每天穿梭各大城市的旅客，通过一系列的交通便利服务，挖掘出潜力巨大的美国廉价市场。
“抠门”不是坏事，美国西南航空不但对客户抠门，而且对自己也抠门——可是大家都乐意，抠门抠出的结果，就是坐飞机像坐长途汽车一样，可以不假思索、说走就走。
美国西南航空的低价战略，打破了民用航空传统的高价规则，被人们称为“打折航线”，美国西南航空创造了一大批粉丝客户，其常客户群越来越大。
独领风骚，全面进军市场
凭借上述战略，美国西南航空非常快速地渗透到美国全境的城际航空交通市场，很多大航空公司撤退的不盈利线路，也快速被美国西南航空填补。目前，美国西南航空在美国有61个通航城市，机队数量高达722架，其市场占有率逐步提高，根据国际航空运输协会（IATA）的权威报告，2014年美国西南航空旅客运输量为1.2908亿，仅次于美国达美航空，在美国国内市场排名第二；同时，美国西南航空在全球低成本航空公司中排名第一。
虽然是从中小城市城际交通切入市场，在建立了客户口碑和粉丝群之后，美国西南航空的市场品牌也逐步确立，他们逐步切入到交通枢纽城市，在中心城市之间开通廉价航班，目前美国西南航空在芝加哥、凤凰城、洛杉矶、圣路易斯和匹兹堡等都开通了航班，这也意味着他们也开始与曾经的行业巨头直面竞争了。
持续经营创新，“员工创造不同！”
“员工创造不同！”，这是美国西南航空的口号，他们认为，工作激情是“低成本领袖”的源泉，而活跃的工作氛围是员工激情和创造性的前提。
美国西南航空通过调动员工的积极性，不断进行经营创新：通过与其他航空公司代码共享，为客人提供联程服务，方便远程旅行；实行双重票价策略：高峰票价和低峰票价差别化，满足不同时段的客户需求，提高整体运营效益；与时俱进，从店面售票到电话订票，再到网络销售，推出常客户计划，目前美国西南航空超过70%的客人都通过公司网站订票，客人还可以在任何一台台式电脑上打印自己的登机牌，超过一半的客人自助值机……
价格低、服务好，航班密集、出行便利，快速登机、环境友善，准点、安全，常旅客系列优惠……廉价战略和低成本优势，使美国西南航空的航班成为真正意义上的“空中巴士”。自2005年以来，美国西南航空连续十多年获得美国航空业客户服务第一名。
市场、社会急剧变化，面对未来，如何提高本公司的竞争力？不能够应对变化的公司，是无法继续存在的。美国西南航空从小长大的实践说明：选择特定的目标客户群，用有限的资源专注于细分市场，培养和发挥本企业独特的能力，这样的利基战略是大多数企业可以选择的成功路径。
二、利基经典：海尔的国际化战略
避开正面竞争，从被忽略的小众需求切入市场
与狼共生共赢
海尔走向国际的方式之一
“共生共赢”体现在海尔和国际巨头进行的“资源”互换上，主要包括市场资源和研发资源的互换。2009年海尔与新西兰斐雪派克公司的合作就是很好的一个例子。两家公司签订合作协议的时候约定，在全球范围内互补和强化双方技术优势，并共享市场资源、供应链资源。合作之后，海尔在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰独家营销和分销海尔品牌家电产品。
海尔国际化所面对的三道坎
张瑞敏曾将海尔所面临的挑战概括为“三道坎”：第一道坎，从“入围资格”到“决赛圈”，即企业参与国际竞争的前提是企业能否具备良好的产品和运营竞争力，能与国外知名企业站在一个水平上进行决战。第二道坎，即能否从“机遇利润”（从改革开放的巨大机遇中获得的利润）过渡到“双赢利润”（从激烈的市场竞争中与他人交换优势资源而获得的利润）。之前，中国企业很多得益于市场机遇，而现在则是要靠自己的运营。第三道坎，即能否从“单一文化”平稳过渡到“多元文化”。在国际经营中，企业面临多元文化问题，能否求同存异、充分理解、尊重当地文化，并将当地文化与企业自身文化很好地结合起来，是中国企业国际化过程中要面临的“文化坎”。
海尔国际化的三步走
“简单地说，‘走出去’就好比是到国外留学，人家认识你了；‘走进去’相当于在那里拿了一个绿卡，有一定身份了；‘走上去’，你就成为当地一个名流，这个非常难。”
进入国际的三种模式
通常来讲，企业的国际进入模式主要有三种：贸易型进入模式（即出口）、契约型进入模式（即合作协议）、投资型进入模式（包括创建和并购）。
海尔的国际市场进阶策略
在充分考察海外市场的情况下，海尔选择了一条先出口占有市场，之后在东道国直接投资建厂，并选择合适的外国标的公司进行并购的阶梯递进的路径，极大地扩张了自己在东道国的市场占有率和影响力。
海外并购成功和失败的案例
不同企业在海外市场进入方式的选择上，会基于自身企业的情况、目标国的情况，以及风险和控制的考虑，做出自己的选择。比如，联想和TCL就选择了并购的道路。为了能够迅速拓展营销网络，充分利用2008年奥运赞助商身份带来的巨大机遇，联想选择收购IBM的PC部门。这次并购为联想品牌走向世界立下了汗马功劳。 TCL也曾经试图通过兼并收购的方式，快速实现国际化，创造世界级企业。2004年开始，TCL先后收购全球最大的彩电生产商汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特手机部门，从而获得了大量技术专利。然而事后看来，这次并购并不成功。在并购之前，两家公司早已是负债累累，并购之后并未出现好转迹象，持续产生的巨亏成了TCL沉重的财务负担。与此同时， TCL国内占有率和盈利情况出现断崖式下降，集团财务形势骤然紧张。不得已，TCL又进行了多次业务重组，但母公司已经元气大伤。
永远战战兢兢，永远如履薄冰
由此可见，海外直接投资和海外并购之间如何选择，如何规避海外投资中的风险和陷阱，都是非常考验公司掌门人智慧和经验的难题。正如张瑞敏所说，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，才能在国际化中走得更加平稳，更加精彩。海尔采取的方式相对而言更为平衡，前期主要采用直接投资建厂的方式，后期则开始侧重跨国并购的方式快速进入高端市场。
为了走上去，海尔借船出海
2011年，海尔收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务，包括三洋品牌在东南亚的五年使用权和三洋电机旗下AQUA品牌的终身使用权。2012年，海尔又全资收购了新西兰拥有八十年历史的全球顶级厨房电器制造企业斐雪派克。斐雪派克在新西兰拥有55%市场份额，在澳大利亚则拥有18%市场份额，因此海尔收购斐雪派克可以有效填补海尔在欧美、澳大利亚等发达国家市场的品牌空缺。2016年1月15日，海尔在上海证交所发布公告，准备用54亿美元现金收购通用电气（GE）家电业务。GE家电营收的90%来自于美国，GE家电拥有极为完善的营销与配送体系，这正好可以弥补海尔在美国的软肋。如收购成功，这将是海尔“走上去”进程中的历史性的一步。通过自主经营和这些意在“借船出海”的跨国并购，海尔目前已经形成包括三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅、斐雪派克等在内的一系列具有世界声誉的品牌布局，很好地实现了其全球化品牌战略，也为进一步从“走进去”到“走上去”打下扎实基础。
中国企业走出去的两种策略
中国企业在开拓海外市场时，有两种基本的选择策略：“先难后易”或“先易后难”。所谓“先难后易”，是指在开拓海外市场时，首先选择欧美等竞争激烈、对产品质量和服务要求极高的国家进行突破，取得成功后再向其他市场发展。而所谓“先易后难”，则是指企业先从与中国类似的发展中国家开始取得突破，之后再谋求发达国家市场的发展。
海尔的利基战略
在“走出去”的过程中，张瑞敏主要采取“利基战略”，又称缝隙战略，树立起海尔差异化的品牌。“利基”一词来源于英文Niche的音译，有拾遗补缺、见缝插针的含义。“利基战略”是指，企业聚焦一个细分产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，并逐渐将优势扩大。这种战略适用于竞争中处于相对弱势地位的一方，可避实就虚（即不与当地实力派大企业正面冲突）、构建局部优势（即集中全力攻坚某个较小业务范围形成局部优势）、依次推进（即某产品成熟后再推进其他产品，某区域站稳后再谋取下一区域）。
海尔缝隙战略实施成功案例
张瑞敏深谙“利基战略”的精髓，海尔用缝隙产品、差异化路线打入美国市场的故事，可谓就是实践“利基战略”的经典案例。他们首先选择从海尔竞争力最强的产品——电冰箱入手，先打入美国市场，待站稳脚跟后，其他产品再跟进。海尔利用GE、惠而浦和美泰克对200升容量以下冰箱不屑一顾的机会，利用自己在冰箱技术上的优势积累，集中精力拓展这一市场，一举撕开美国家电市场的防线。针对纽约大学生租住的房子非常狭小的特点，海尔开发出了体形较小而且可以当小桌子的电冰箱，受到市场大力追捧。在很短的时间内，海尔迅速占领了美国同类产品市场50%以上的份额。正是凭借这种对市场细分的差异化战略，海尔打开了美国冰箱市场。在此基础上，海尔再逐步在美国铺开自己的产品线。
1999年海尔就在美国建厂，很有远见的英明决策
虽然在美国当地设厂不可避免地要承受更高的成本，但是优势也非常明显：第一是可以节省规模巨大的运输费用和仓储费用；第二是可以吸引更多熟练工人，从而大大提高生产效率；第三是可以提升海尔品牌在美国的知名度和信任度，这非常有利于海尔开拓市场，建立消费者信任；第四是可以为当地创造税收和就业，从而得到当地政府的支持，获得税收减免等优惠待遇，并且可以免于遭受贸易壁垒。
占领90%市场，价格还是同类产品价格的两倍
海尔研发本土化最出色的案例，不得不提到海尔美国研发中心专门针对美国消费者的心理偏好、需求特征设计的透明酒柜。清丽的外观、磨砂材质的玻璃门、柔和的内部灯光、滑动式食品架，这些都是美国消费者极其喜爱的元素。最为别致的是，放酒瓶的隔板被换成了十来根与酒瓶瓶身一致的曲线钢条，酒瓶放上去，就像美人睡在舒适的床上，典雅高贵，带给人们美的享受。[插图]这种曲线小酒柜凭借体贴入微的设计和高贵典雅的外观，很快风靡美国市场，赢得了消费者的巨大好评，巅峰时期甚至占据美国酒柜市场90%的份额，而且价格比同类产品整整高出一倍。
制造出比欧洲市场最高标准产品还节能40%的产品
在欧洲市场，研发本土化同样也为海尔迅速响应消费者需求提供了巨大的支持。欧洲市场消费者对家电产品的节能环保特性要求非常高，针对这种情况，欧洲海尔研发中心推出了水晶系列滚筒洗衣机。这种洗衣机比当地最高A 级能效标准还节能40%，树立了欧洲洗衣机节能新标杆。
三、利基经典：打败高盛的利基市场掘金者，杰富瑞集团
避开正面竞争，从被忽略的小众需求切入市场
对于华尔街的多数大投行来说，高盛的股东回报率是令人羡慕和嫉妒的，但其实华尔街并非只有高盛、摩根士丹利这些“大家伙”，在华尔街之上和华尔街之外还有着大量的中小投行，他们中的“精品”可以在成长速度和回报率上轻易击败高盛。杰富瑞集团就是其中一家，它最初的业务就是大宗交易市场（三级市场）的撮合服务，以此来归避一二级市场的激烈竞争，后来又拓展了电子交易市场（四级市场），成为组合投资策略的先锋，90年代当众多投行对高收益债谈虎色变时，公司接收了德崇证券的60名员工，拓展了高收益债业务，后来又进入了可转债业务领域，并于2000年后明确定位于中小企业的金融服务商。杰富瑞的成长历程就是一个利基市场不断延伸的历程。
杰富瑞：掘金三、四级市场
业务创新与业务聚焦成为过去30年来华尔街发展的两条主线，它们看似矛盾，其实是相辅相承的，沿这两条主线，一方面形成了一批“大到不能倒”的超级投行，另一方面则崛起了一批具有鲜明业务特色的“精品投行”。杰富瑞集团就是其中一家。
杰富瑞集团（Jefferies Group）由24小时交易的发明人Boyd Jefferies于1962年创立，该公司一向被视为精品投行（Boutique Bank）中的佼佼者，被誉为中型投资银行中的高盛，2006、2007年连续两年被评为“最佳中型市场投资银行”，2008年在Vault Guide的《世界最著名的50家银行》中排名第22位，金融海啸后，成为华尔街最大的独立投行。
杰富瑞集团起家于场外（OTC）大宗交易市场（三级市场）的撮合服务，最初，这只是一个很小的市场，杰富瑞用借来的5万美元开始投身于这一市场；但随着机构投资人的规模壮大，机构投资人之间的场外大宗交易量增加，到上世纪60年代末，以交易量计算，杰富瑞已成为华尔街的第7大投行。进入80年代后，公司开始从三级市场向四级市场拓展，即，电子交易市场。在四级市场上，证券经纪的位置被机构投资人的组合投资系统（数量化交易系统）所替代，由系统根据电脑的测算自动进行资产配置，并把握市场套利机会自动下单。1987年，杰富瑞成立了全资子公司投资技术集团（Investment Technology Group），专门从事组合投资交易，1999年该业务被分拆为独立上市公司，但杰富瑞仍保留了在组合投资和数量化研究方面的领先优势。到1990年时，公司大宗交易业务贡献了总收入的80%，电子交易业务贡献了总收入的20%。
从“硬件优势”到“软件优势”
90年代，杰富瑞开始强化信息技术之外的“软实力”，即利基市场的研究服务能力。90年代初，当时美国的第5大投行、以高收益债（垃圾债）发行和交易著称的德崇证券破产，杰富瑞集团把握机会，从这家倒闭的公司接收了60名投资银行家和交易员，这其中就包括了后来成为杰富瑞集团CEO的Richard B.Handler。这次收购，让杰富瑞的业务线延伸进入了高收益债和投行业务领域，后来又拓展了可转债的销售交易研究。
相对于蓝筹股和投资级债券，高收益债和可转债是一个很小的市场，也因此被许多大投行所忽视，尤其是德崇证券倒掉后，大多数证券公司都不敢碰高收益债市场。但杰富瑞集团相信，越是这种“利基市场”[1]，越是中小投行的成长空间，就象三级或四级市场，因为被忽视，所以竞争并不激烈，较少的投入就可以成为行业领导者；而且由于市场空间不大，所以，一旦有一家企业成为行业领导者，其他企业再跟进的空间就很小了——即使后进入者采用激烈的价格战策略夺取了市场份额，但由于市场总体市场空间有限，跟随者的收益不足以弥补价格战成本，从而令后来者望而却步，形成天然的进入壁垒，保持持续的领先优势。
到1995年时，杰富瑞已经成为场外交易、电子交易、境外存托凭证（ADR）、高收益债、可转债等利基市场的专家，为400多只场外交易股票和境外存托凭证（ADR）提供做市商服务[2]，为300多只高收益债提供交易和做市商服务。2003年公司又专门成立了一个交易室，研究和把握陷入财务困境的危机重组公司的交易机会。当年，公司在美国中等市值（发行规模小于1.5亿美元）高收益债承销领域排名第1，以交易股票数量计算，排名华尔街第4，以交易股份数计算，排名华尔街第1，贡献了纽交所和NASDAQ交易量的10%，并为200亿美元的高收益债和140亿美元的可转债提供交易和做市商服务。
构
建利基市场研究团队
90年代末，杰富瑞又相中了中小企业的资本市场业务机会。随着1998年花旗银行与旅行者集团的合并，美国的金融分业经营法案被逐步废除，欧美金融业出现了新一轮并购潮，而金融海啸更是加速了大型投行与商业银行的合并，出现了更多的“大到不能倒”的金融集团。规模的扩张使这些大型投行逐渐远离了中小企业——对于高盛、摩根士丹利等大型投行来说，承销一个中小企业上市，并不比承销一个大企业上市更省事，但收到的承销费要少得多，根本不足以覆盖他们越来越昂贵的人力成本。于是，中小企业成为被资本市场所忽略的族群，除了风险投资人，很少有中介专注于他们的需求。但实际中，它们也有大量的投行业务（融资、并购、咨询）需求；此外，那些对中小股票感兴趣的另类投资人也同样需要研究报告和做市商服务的支持，而这些都使得针对中小企业的资本市场服务成为一个利基市场，为杰富瑞等中小投行带来了机会。
2000年以后杰富瑞正式定位于服务中型企业的综合性投行。为了将三级市场、四级市场的交易技术优势转化为中小企业金融服务优势，公司十分重视利基市场的研究服务，包括对中小股票、高收益债、可转债和数量化组合投资策略的深入研究。到2009年时公司的分析师团队已扩充到175人（2011年达到230人），覆盖了全球1,300家公司，其中，由140-150人组成的股票分析师团队，覆盖了全球800-900只股票（60%是市值小于20亿美元的中小股票），另有一个20人左右的高收益债分析师团队，覆盖了全球400只高收益债，共同覆盖的还有100-200只可转债。经过十多年的努力，今天，杰富瑞集团的股票交易部服务于全球2,000多个机构投资人，为6,000多只股票提供做市商服务，为8,500只股票提供交易服务，其日交易量占到NASDAQ总交易量的10%，在Nasdaq的交易榜上排名第2，仅次于瑞银集团（UBS）；此外，杰富瑞的固定收益部门还为250只可转债、1,000多只高收益债提供做市交易服务。2011年在金融时报的问卷调查中，杰富瑞的研究团队排名美股推荐榜第1，公司每年定期举办的11场细分行业高峰论坛更成为其研究能力的标志性产品。
利基市场的投行业务延伸：细分行业财务顾问
对中小股票、高收益债、可转债、危机重组企业的广泛接触和深入研究，又为公司开拓了另一个市场空间，就是以发行承销和并购重组为核心的财务顾问业务。随着股票和债券研究的深入，杰富瑞发现了许多中型企业市场的收购兼并机会，并开始借助股票发行、高收益债承销、可转债等结构化金融工具安排、以及私募市场融资安排等资本市场运作把这种机会变为现实，在助力企业成长和行业整合的同时拓展自身的投行业务空间。除了收购兼并，对高收益债和危机重组股的研究，也让公司成为债务重组方面的专家，金融海啸中重组业务就贡献了丰厚收益。
尝到好处的杰富瑞开始扩充投行队伍，在利基市场研究团队的基础上，又通过外部收购进一步强化了投行业务能力。与大型投行以规模扩张为主的收购战略不同，杰富瑞的收购目标从来都是非常具有针对性的：从2002-2007年，公司一直在寻找有潜力的精品投行，这些投行规模不大，只有二三十人，但凭借合伙人的多年行业经验，成为某个细分行业领域的并购重组专家。如，公司在2002年12月收购了美国著名的国防和航天科技投行Quarterdeck Investment Partners，2003年12月收购了美国著名的科技投行Broadview International，2005年2月收购了美国著名的能源行业投行Randall & Dewey，2007年5月收购了英国著名的传媒业投行LongAcre Partners，2007年7月收购了美国著名的金融服务业投行Putnam Lovell……这些细分行业的精品投行大大增强了杰富瑞的投行业务能力，2003年在收购科技投行Broadview之前，杰富瑞在中型企业并购市场（标的额小于5亿美元）上排名第10，但收购Broadview之后，当年排名大幅提升到第4位；而2007年对传媒投行LongAcre Partners的收购则为公司带来了一个二十多人的投行团队，该团队在美国本土10亿美元以下的传媒行业交易中排名第1，收购当年杰富瑞的TMT部门（科技、传媒、通讯部门）就完成了130笔交易（包括20项IPO交易），涉及金额300亿美元，在当年美国TMT股票承销市场上排名第3。除了收购，金融海啸中，杰富瑞还趁乱吸收了大批优秀人才，扩充了研究团队和投行团队的实力，如，2007年公司招募了一个20多人的美国市场消费行业组以及一个20人的德国市场投行团队，近期，又从瑞银集团（UBS）挖角了一个35人的医疗产业投行团队。
同公司以往的发展战略一样，在投行业务领域，杰富瑞从不追求“大”，而是追求利基市场优势，即，成为细分行业里中型企业的发行承销和并购重组专家——2005年以来，公司一直保持着在科技产业、国防航天产业、能源产业等细分行业中型企业并购市场上的头把交椅位置。到2007年时，公司投行部门总计完成了470笔交易（含并购重组和发行承销），其中股票和相关股权产品（可转债和私募融资）的发行承销170宗，债券发行及银团贷款承销80宗，在发行额小于1.5亿美元的高收益债市场上排名第1，股票+债券合计为客户融资430亿美元。并购业务方面，当年公司为180起收购兼并交易提供顾问咨询服务，涉及交易金额556亿美元，在标的额小于5亿美元的中型企业并购市场上排名第3。行业方面，公司在科技行业，完成了120笔交易，涉及金额200亿美元，排名行业第1；在国防航空领域完成了38笔交易，涉及金额67亿美元（包括当年国防航空产业最大的两笔并购交易），排名行业第1；在能源行业完成了80笔交易，涉及金额300亿美元，排名行业第1。金融海啸期间，并购市场有所萎缩，但债务重组业务得到发展，杰富瑞更协助多家公司在估值低点完成私有化下市，未来还将关注这些公司重新上市的窗口期机会。截止2011年底，公司投行团队已达到675人，2011年贡献收入11亿美元，在中小企业并购和细分行业发行承销方面一直保持着领先地位，并在中等市值高收益债承销市场上连续多年排名行业第1。
从三四级市场的交易优势，到高收益债、可转债、中小企业股票等利基市场的研究优势，再到细分行业的投行业务优势，杰富瑞沿“交易技术”和“公司研究”两条主线不断发现利基市场新机会。到2007年时，公司销售交易业务的收入贡献比例已经下降到49%，而投行业务的收入贡献比例上升到48%，销售交易与投行业务各自撑起收入的半边天，而他们的共同特点是都以利基市场为服务对象。
利基市场的资产管理业务延伸：另类投资基金的主经纪商
除了销售交易和投行业务，公司在90年代末还拓展了资产管理业务。截止2011年底管理资产规模22.8亿美元，其中15.3亿美元是可转债和高收益债投资——杰富瑞将它的利基市场研究优势应用于直接投资领域。
不过，与直接投资相比，杰富瑞更乐于发展间接的投资服务业务。2005年杰富瑞拓展了面向私募基金的融资服务业务，收购了当时欧洲最大的私募基金投行Helix Associates，2006年又进入了主经纪商业务（Prime Brokerage）。所谓主经纪商业务，即为那些快速崛起的私募基金提供基金分销、托管结算、融资融券、技术支持和研究咨询等服务。但与其他投行不同，杰富瑞的主经纪商业务聚焦于那些以中小股票和高收益债、可转债为交易对象的对冲基金，对于这些基金来说，杰富瑞覆盖了400只高收益债、200只可转债和数百只中小股票的研究报告给他们提供了强有力的研究支持，其利基市场的做市商地位更为另类基金的交易提供了流动性。到2008年时公司主经纪商平台上的客户已达到200家。
金融海啸期间，杰富瑞又相中了那些被大型金融机构迫不及待处置掉的“有毒资产”，希望能“变废为宝”。2008年公司取代雷曼成为美国资产支持证券（MBS和CMO）的最大的帐簿管理人（Bookrunner）；2009年2月杰富瑞收购了美国著名的市政债投行Depfa First Albany Securities，使市政债交易数量达到5500只，交易金额达到6000亿美元；2011年公司又趁期货巨头曼氏金融（MF Global）破产之机，以低于有形资产帐面值的价格收购了英国保险巨头保诚集团旗下保诚贝奇（Prudential Bache）的大宗商品集团，此次收购使公司资产增加了47亿美元。未来杰富瑞计划把它在股票市场上的场外交易优势拓展到外汇、金属、贵金属、能源和农产品领域。
杰富瑞的业务发展逻辑：对利基市场核心优势的深度挖掘
综上，杰富瑞从大宗交易市场（三级市场）起步，进入组合投资的电子交易市场（四级市场）；然后把握垃圾债危机进入高收益债和投资银行业务领域，此后又逐步拓展了可转债和中小股票研究等利基市场的销售交易服务，并通过外部收购强化了细分市场的投行业务优势，由此实现了以大宗交易和组合投资交易两个交易平台为技术支持的硬件平台，和以高收益债、可转债、中小股票及细分行业研究为核心的软件平台，最终把三四级市场的销售交易服务能力转化为中型企业和中型投资人的投研服务能力，并在这个过程中发现投行业务机会及资产管理机会。而对细分行业精品投行的收购则进一步强化了公司在这些细分领域的销售交易和投资银行业务能力，形成了围绕中小企业及细分市场的资本市场和投行业务架构。
不难看出，杰富瑞的成功就在于不断挖掘那些被大投行忽视的利基市场，并利用市场低谷以收购或挖角的方式吸收优秀人才。但公司之所以能够在历次金融危机中独善其身并把握市场机会，就在于它的业务扩张速度虽快，但扩张的主线始终不变，即，围绕着几个核心利基市场（高收益债、可转债、中小企业和细分行业）的研究优势，深度挖掘潜在的业务机会。实际上，无论是投行业务机会的发现，还是以可转债为投资标的的资产管理业务延伸，或是服务于另类投资基金的主经纪商业务，都是对利基市场研究交易优势的具体应用。
杰富瑞集团的股东回报：20年40倍
最后，以研究服务和交易平台为支撑的利基市场战略，降低了杰富瑞的扩张风险，节约了风险资本的消耗，金融海啸前，公司的财务杠杆只是大型投行的一半，低杠杆下，公司在金融海啸中仍维持了投资级评级（金融海啸前杰富瑞的评级达到Baa1和BBB+，当前评级Baa2和BBB）。
在股东回报方面，杰富瑞作为“中型投资银行中的高盛”，过去5年和过去10年的股东回报都与高盛相似，而显著优于摩根士丹利等其他大型投行，过去20年股价涨了40倍，是同期指数涨幅的近20倍。
四、利基品牌：空调行业的利基生存基础
避开正面竞争，从被忽略的小众需求切入市场
与十几年前相比，中国空调市场的品牌格局说有变化其实变化也不大，说没有变化其实变化也很大；因为市场规模前几位的品牌所占据的位置几乎一直没有变动，从这个角度看似乎品牌竞争较为缓和；但是中小品牌阵营与之前相比已经是面目全非，利基品牌群体的成员轮换了好几波，就这方面而言，行业的竞争可谓是非常惨烈，用尸横遍野来形容过去近二十年的空调市场的品牌发展一点也不为过。
现在，一个新的轮换似乎又开始了，许多的新品牌经过前期的默默运筹和低调布局，慢慢地崭露头角，当这些品牌被业内人士口口相传的时候，其实他们已经在市场建立了稳固的市场基础。这些新锐中小品牌的出现，给行业和市场注入了一股新鲜的活力，没有利基品牌的行业，就不是一个完整的行业。况且，空调行业拥有非常广阔的土壤适宜利基品牌的生存和发展。
市场从来不缺乏机会
不同的地域文化、不同的市场特性、不同的消费特征、不同的流通格局、不同的气候条件……中国市场的多元化、多样化决定了对空调品牌的不同需求，没有一个品牌能够统治整个市场，即便是强如格力和美的，市场占比多年以来也稳定在一个区间内。这与企业的竞争力无关，完全是市场自身的资源调配作用形成的结果。
商业流通领域内的变革是利基品牌大面积出现的又一基础，如果说主导和主流品牌对线下渠道资源的掌控，给后续品牌的产品流通所留下的通路已经十分有限，那么电商平台的快速发展反而开辟出了一番新的商业天地。通过电商平台，利基品牌可以一举覆盖全国市场，并极大地缩短了用户与工厂之间的距离，物流、安装、售后服务范畴内存在着丰富的社会化资源，利基品牌所要做的就是整合。
商家出于自身角度的发展也需要利基品牌来丰富产品阵容和经营品类，对于制造工厂来说，优质的商业渠道是一种稀缺资源。对渠道商来说，好的品牌也是一种稀缺资源。主导和主流品牌的流通体系经过十多年的沉淀，已经固化，许多经销商不会把鸡蛋放在一个篮子里，资本总是逐利的，当剩余资本开始沉淀时，当传统的合作关系出现间隙时，商家对利基品牌的需求就会非常迫切，许多利基品牌对传统渠道的拓展方式就是给予足够多的回报。
中国空调市场实在是很大，空调作为一种季节性使用产品，旺季阶段在高温刺激下的井喷效应依然存在，往往是一个旺季能够解决企业发展的所有问题，天气和气候也在给利基空调品牌创造生存发展的机会。而空调行业历来存在的传统的游戏规则，通过大压货大分销淡季打款等等模式，企业不缺乏间接性资源获取的通道。
不过，还得感谢以格力、美的和海尔为代表的主导品牌，他们采取的高位定价策略，给后续品牌和利基品牌留存出充分的盈利空间。当然，由于资本市场对大型企业的高要求高标准，使得主导品牌对利润的诉求愈发的强烈。
越是想做大往往死得越快
在过去十五年的产业经历中，我们见证了太多空调品牌的死去，它们都有一个共同的特点，当市场销售稍有起色的时候都给自己定下了一个宏伟的远景，动辄数百万的销售目标现在看来却成为了这些品牌的墓志铭。相反，往往只是希望活到明天的企业，日子却过得较为舒坦。
利基品牌在空调市场上的活法各有不一，以小米为代表的互联网模式前些年在空调行业尤为风靡，也因此而诞生了一批利基品牌。这些品牌没有工厂，与一些大型制造企业中采取OEM或者ODM的合作模式，通过一些传统渠道的汇集便获得了流通通路；通过对电商平台的进入，甚至进入了一二线市场。社会化和配套资源的整合被应用得淋漓尽致。
当然，也有很多企业已经拥有工厂，或者将要建设制造基地。比如慈溪的夏宝空调进入市场之初无论是品牌还是产品制造，都采取自主化的模式，这也反映出了背后投资方的雄厚实力。比如淮安的五强空调，也是采取自主制造的方式。另外，笔者了解到，近年来已经在国内市场打开局面的康佳空调，正在积极主动地通过资本手段实现自主化制造。
许多利基品牌不求规模的快速提高，甚至是有意识地控制生产规模，空调行业曾经血腥的品牌荡涤过程，教育了太多的企业，让他们懂得如何去在自己的能力范畴之内获得发展的空间。这倒不是偏安一隅或安于现状，因为他们都知道，短期内规模越大，所面临的风险也就越大。当企业的发展规模达到一定的程度，所面临的竞争对手也会发生转移，竞争强度和企业承受的压力也就完全不一样了。
现在有很多利基品牌还有一个共同的特征，他们对市场有着足够的耐心，对产品品质尤其的关注。所有的企业都很注重产品，但往往有些企业把产品重视止于品牌宣传层面，而对空调产品基础制冷制热的品质要求，成为了大量利基品牌产品打造的核心诉求。眼下，他们还没有足够的资源去进行变频、智能化产品的开发，而这也是利基品牌之所以是利基品牌的关键所在。
空调行业从来都没有风口
这两年国内空调市场的确是遇到了一个阶段性的规模高增长行情，除了高温气候长期存在给空调市场制造了良好的外部条件之外，工厂近年来在产销模式创新、产品升级和库存控制上投入了大量的资源，2017冷冻长期存在的断货现象，是由于去年库存低而今年工厂备产不充分造成的，有一定的偶然因素，况且，天气本身就是一种偶然条件，并非常态。
但凡是在空调市场有着较长历史积累现在还有着优异销售业绩的企业，几乎都把产品和用户导向作为了企业发展的牵引，产品的重要性自不必谈。在经历过几波高库存积压的冲击之后，在电商高速发展的刺激之下，空调企业纷纷调整产销模式，以终端零售为信息源，以用户需求为导向，以勤进快销为产销依托，将空调市场的效率化运营提升到了前所未有的高度。
国内空调市场的消费需求本身也在变革，一方面，产品的更新换代需求大面积爆发，用户对产品已经有足够的认知，企业与消费者之间的信息愈加对称。另外一个方面，需求群体向年轻化转移，产品结构得到了升级，由此而让空调市场的发展显得更具有维度和纵深。
利基品牌一直存在，无非是规模和数量在不同时期有着不同的展露，他们不会因为市场低落而完全消失，当然，他们也不会因为遇到大行情而一劳永逸地解决企业发展的长远问题。几年后，当下很多被人知晓的利基品牌或许不在，品牌的进入和退出本身就是产业发展的一种常态，而中国空调行业正是因为大量利基品牌的存在而更富活力，或许，会有个别企业从利基品牌群体中脱颖而出挤入主流阵营，市场从来不会对执着和勤奋的创新者关闭前进的大门。
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